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Best Practices im Pharma-Vertrieb: Außendienstmitarbeiter als operative Werttreiber für Arztpraxen und in eigener Sache

28. Januar 2016
Best Practices im Pharma-Vertrieb: Außendienstmitarbeiter als operative Werttreiber für Arztpraxen und in eigener Sache

Außendienstbewertung mit dem CQS
Die Betreuungsqualität des pharmazeutischen Außendienstes, bestimmt als Verhältnis der Zufriedenheit niedergelassener Ärzte in Prozent der Anforderungen (Customer Care Quality Score, CQS), beläuft sich im Mittel auf lediglich 56%. Das entspricht in der CQS-Klassifikation einer grenzwertigen Kontakteffizienz. In dieser Konstellation bezieht sich die Unzufriedenheit der Ansprechpartner auf eine Vielzahl verschiedener Aspekte. Werden keine Veränderungen vorgenommen, entwickelt sich eine Negativ-Spirale, die auf Dauer zu einem weiter sinkenden CQS führt.
Die Betreuungsqualität als strategische Entwicklungsgröße

Für eine professionelle Vertriebssteuerung und ein strategisch angelegtes Gebietsmanagement ist es unerlässlich, neben den quantitativen Marktparametern auch die Betreuungsqualität der Mitarbeiter zu kennen, da sie die Voraussetzung für die Nachhaltigkeit der Markterfolge und für die Positionierung von Referenten und Unternehmen ist. Darüber hinaus können erst in Kenntnis dieser Größe individuelle Trainingspläne entwickelt werden.
Ein Fallbeispiel

Die Situation eines Area-Managers mit sieben Mitarbeitern verdeutlich das Gesagte. Die Abbildung zeigt die Verteilung der mit Hilfe Regionaler Kundenzufriedenheits-Analysen (RKA) ermittelten, in Prozent ausgewiesenen CQS-Werte der einzelnen Pharma-Referenten, aufgegliedert nach den drei Untersuchungs-Bereichen „Kompetenz“, „Information“ und „Service“, ergänzt um den jeweiligen durchschnittlichen Mitarbeiter-Gesamtscore. Insgesamt ergab sich hieraus ein Area Score von 54,9%, der knapp unter dem Branchen-Durchschnitt liegt und besagt, dass nahezu die Hälfte der Arztanforderungen nicht erfüllt werden.
Regionale Kundenzufriedenheits-Analysen (RKA)

CQS-Boosting durch Servicelücken-Nutzung
Ein noch schlechteres Resultat des Bereiches wird durch die beiden Mitarbeiter M4 und M6 verhindert, die im Vergleich zu ihren Kollegen überragende Resultate erzielen. Der Erfolg beruht vor allem auf der systematischen und zielgerichteten Erschließung einer Servicelücke, der Unterstützung von niedergelassenen Ärzten bei der Optimierung ihres Praxismanagements (Comparo©-Methode). Ihre zunächst nur als Testprojekt angedachte Hilfe beseitigte nicht nur akute, durch Fehljustierungen der Praxisführung verursachte Defizite, sondern führte auch – wie Nachbefragungen in einer Stichprobe der beratenen Ärzte zeigten – zu „Wertsteigerungen“ für diese Praxisbetriebe: zum einen verbesserte sich deren wirtschaftliches Ergebnis, zum anderen stieg hierdurch – quasi als Nebenwirkung – der Praxiswert. Die kostenpflichtig angebotene Support-Tätigkeit wirkte damit sowohl als Werttreiber für die Unterstützten als auch in eigener Sache, denn neben dem qualitativen CQS-Erfolgen verbesserten sich auch die mitarbeiterspezifischen quantitativen Resultate. Hinzu kam der Hall-Effekt der Beratungen, der die Zielgruppenarbeit deutlich erleichterte. Aufgrund dieses Erfolges wurde das strategische Gebietskonzept nun so verändert, dass alle Team-Mitglieder den Beratungsansatz einsetzen werden, um auf diese Weise auch für sie einen Erfolgstransfer zu realisieren.

© Klaus-Dieter Thill / IFABS

comparo©: Die Best Practice-Navigationshilfe für das Praxismanagement

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From → Pharma-Vertrieb

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