Regionale Benchmarking-Kundenzufriedenheitsanalysen (RKA) – Noch aussagefähiger mit Konkurrenz-Bilanzen
Regionale Benchmarking-Kundenzufriedenheitsanalysen (RKA), die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im pharmazeutischen Außendienst bei den von ihnen betreuten Ärzten durchführen, setzen sich aufgrund ihrer vielfältigen Vorteile (http://bit.ly/o1FDq0), ihrer leichten Anwendbarkeit (http://bit.ly/IGCQDU ) und ihrer Möglichkeiten, strategisch relevante Themen zu identifizieren (http://bit.ly/KgcmNl ) zunehmend als Standard in der Vertriebsforschung durch.
Der Nutzen, den der einzelne Mitarbeiter u. a. auch aus dem Benchmarking-Vergleich zu Kolleginnen und Kollegen seiner Organisation, aber auch zu seiner Berufsgruppe und zum Best-Practice-Standard zieht, kann durch optionale Erweiterungsmodule gesteigert werden. Abb. 1 zeigt die Ergebnisse einer RKA im Aktionsbereich „Kompetenz“ für den Mitarbeiter eines dermatologischen Außendienstes. Einen noch detaillierteren Einblick in die Betreuungsqualität erhält man, wenn die betreuten Kunden um eine ergänzende Klassifikation der Mitarbeiterleistung im Vergleich zu den direkt konkurrierenden Pharma-Beratern bittet. Abb. 2 zeigt das Resultat für den Kompetenz-Bereich. Zu drei der sechs Konkurrenten ist seine Kompetenz aus Arztsicht schlechter ausprägt, zu den übrigen besser. Insgesamt ergibt sich eine negative Konkurrenz-Kompetenzbilanz. Diese Angaben und das Kompetenz-Portfolio ermöglichen nun eine zielgerichtete Optimierung des Aktionsbereichs.
Abb. 1
Abb. 2
Teil 1: http://bit.ly/JnPgWS
(4) Nutzung betriebswirtschaftlicher Indikatoren
Von den befragten Ärzten kennen
- 19% (2008: 14%) den Umsatzanteil, den jede Mitarbeiterin erwirtschaftet
- 28% (2008: 21%) ihren “Stundenlohn“
- 16% (2008:12%) die Deckungsbeiträge ihrer medizinischen Leistungsangebote
- 33% (2008:24%) den Nutzungsgrad ihrer medizintechnischen Geräte
- 8% (2008:6%) setzen Frühindikatoren (z. B. Rentabilität, Cash Flow, Krankenstand, Patientenbeschwerden etc.) ein, um Praxiskrisen vorzubeugen.
- 5% (2008:3%) arbeiten mit Kennziffersystemen, z. B. der Balanced Scorecard, um ihre Praxis zu steuern.
(5) Begleitende Maßnahmen zur Praxisoptimierung
Neben den finanzbezogenen Untersuchungen existiert eine Reihe von Werkzeugen, die dazu beitragen, die Grundlagen einer wirtschaftlich erfolgreichen Praxisführung zu optimieren;
- 32% (2008:12%) haben schon einmal eine Organisationsanalyse durchgeführt, um über eine verbesserte Aufbau- und Ablauforganisation die Arbeitsproduktivität zu steigern,
37% (2008:29%) der Ärzte untersuchen ihre Praxis regelmäßig im Hinblick auf Rationalisierungsreserven,
18% (2008:10%) setzen Prämiensysteme ein, um die Mitarbeiterproduktivität zu erhöhen,
- 5% (2008): 3% messen regelmäßig die Weiterempfehlungsbereitschaft ihres Patientenklientels,
- 4% (2008:2%) führen regelmäßig Modellrechnungen zum Einfluss verschiedener Umsatzentwicklungen auf die Liquidität ihrer Praxis durch,
- 7% (2008: 5%) stellen jährlich einen bestimmten Prozentsatz des Gewinns vor Steuern für Ersatzinvestitionen zurück.
- 24% (2008: 16%) qualifizieren systematisch ihr Personal.
Fazit
Die betriebswirtschaftliche Praxisführung ist bei einem Großteil der niedergelassenen Ärzte trotz rückläufiger Gewinne und negativer Zukunftsaussichten nach wie vor nur gering ausgeprägt. Eine auf den steuerlichen Aspekt reduzierte Betrachtung und die Unkenntnis elementarer unternehmerischer Größen führen zu einer riskanten Intransparenz. Gleichzeitig wird – wie die Analysen von Praxen mit professionellem Finanzmanagement zeigen – eine Vielzahl von Vorteilen nicht genutzt:
- Ziele sind schneller und sicherer erreichbar; das betrifft auch die Privatziele, da diese nur umsetzbar sind, wenn die Praxisziele erreicht werden,
- das gesamtes Praxismanagement wird flexibler, da man vorausschauend agieren kann statt ex post zu reagieren,
- man kann eine professionelle Krisenprophylaxe betreiben, denn durch das frühzeitige Erkennen von Chancen und Risiken verfügt man über ein Praxis-Frühwarnsystem,
- nachhaltig gute Medizin ist nur auf der Basis eines soliden Finanzmanagements möglich,
- eine solide Finanzbasis bietet Entscheidungsfreiheit,
- eine solide betriebswirtschaftliche Basis ermöglicht eine gezielte Entwicklung des Praxiswertes, ein Aspekt, der vor allem vor dem Hintergrund der demnächst ansteigenden Praxis-Ab- und -Übergaben wichtig ist,
- eine detaillierte Planung ermöglicht das Angebot modernster Medizin, da man einschätzen kann, ob sich z. B: Investitionen wirklich lohnen,
- es ist erkennbar, ob und welche neuen Einnahmequellen erschlossen werden können oder u. U. sogar müssen,
- das Rating wird verbessert.
Die Analyse und Steuerung der Finanzen zählt zu den Kernaufgaben unternehmerischer Betriebsführung. Sie ist umso wichtiger, je dynamischer sich das Markt- und Wettbewerbsumfeld entwickeln. Eine aktuelle Untersuchung des Instituts für betriebswirtschaftliche Analysen, Beratung und Strategie-Entwicklung (IFABS) ging der Frage nach, wie niedergelassene Ärzte diese Aufgabe umsetzen. Zu diesem Zweck wurden die Angaben von Praxisinhabern zu ihrer unternehmerischen Praxisführung aus insgesamt 1.800 Praxisanalyse-Fragebögen ausgewertet und mit den Resultaten einer im Jahr 2008 durchgeführten Untersuchung verglichen. Die Fachgruppen- und Praxisgrößenverteilung repräsentiert die Relationen des ambulanten Sektors.
Die Studienergebnisse
(1) Finanzielle Situation der untersuchten Praxen
- Die durchschnittliche Zufriedenheit der Praxisinhaber – ermittelt mit Hilfe einer Schulnotenskalierung – beläuft sich auf einen Wert von 4,6 (2208: 4,3).
- 51% (2008: 63%) der Befragten geben an, in den letzten zwei Jahren einen rückläufigen Gewinn erzielt zu haben, bei 22% (2008: 11%) ist er konstant geblieben und bei 27% (2008: 26%) gestiegen.
- 78% (200(: 71%) der Ärzte rechnen für die nächsten zwei Jahre mit einer rückläufigen Gewinnentwicklung, 26% (2008: 15%) mit einem gleich bleibenden und 11% (2008: 14%) mit einem steigenden Gewinn.
(2) Umsetzung des Finanzmanagements
- Insgesamt gaben 84% (2008: 87%) der befragten Ärzte an, grundsätzlich ihre Praxisfinanzen zu planen und zu steuern. Folgende Hilfsmittel stehen den Praxisinhabern hierfür zur Verfügung:
- auf quartalsweise erstellte betriebswirtschaftliche Auswertungen können 34% (2008: 31%) der Befragten zurückgreifen,
- mit betriebswirtschaftlichen Kennziffern arbeiten 10% (2008: 12%),
- 52% (2008: 64%) der Befragten sehen das Finanzmanagement ausschließlich unter dem steuerlichen Gesichtspunkt. Sie verstehen unter Planung und Steuerung der Finanzen die Beauftragung ihres Steuerberaters,
- 53% (2008: 68%) führen 1x jährlich ein Gespräch mit ihrem Steuerberater, 28% (2008: 17%) 2 x jährlich und 19% (2008: 15%) quartalsweise,
- Die Praxisinhaber geben an, jährlich durchschnittlich etwa 23 (2008: 18) Stunden Arbeitszeit für ihr Finanzmanagement aufzuwenden.
(3) Eingesetzte Instrumente des Finanzmanagements
- 19% (2008: 14%) haben einen Businessplan für ihre Praxis erstellt.
Folgende Analyse-Arten werden eingesetzt:
- Rentabilität: 25% (2008: 19%)
- Liquidität: 27% (2008: 24%)
- Vermögen: 25% (2008: 22%)
- Investitionen: 31% (2008: 11%)
- Kosten: 44% (2008: 18%)
- Patientenstruktur: 33% ((2008: 28%)
- Einnahmen: 57% (2008: 41%)
- Personaleffizienz: 9% (2008: 8%)
- Marketingeffizienz: 8% (2008: 6%)
- Alle Befragten haben IGeL im Angebot. 26% (2008: 19%) der Ärzte geben hierzu an, die IGeL im Vorfeld betriebswirtschaftlich kalkuliert zu haben. In 19% (2008: 10%) der Fälle existiert ein gut funktionierendes Rechnungs-Kontroll- und Mahnwesen.
- 8% (2008: 3%) der Ärzte verfügen über einen Praxis-Shop, von diesen haben 22% (2008: 17%) einen Business-Plan hierfür erstellt.
Teil 2: http://bit.ly/K982uB
Arzt-Bewertungsportale: Der Code der Patienten-Kommentare / Eigen-Fremdbild-Diskrepanzen
Bei der Durchsicht von Patientenbewertungen führen Ärzte immer wieder an, dass die von Patienten vergebenen Noten- oder Punktbeurteilungen ihrer Meinung nach nicht mit den Inhalten der Kommentare übereinstimmen. Z. B. erhält in einer Praxisbewertung der Leistungsbereich „Praxisorganisation“ nur 60% der maximal erreichbaren Punkte (Optimum), in den qualitativen Beurteilungen wird aber von „guter Organisation“ gesprochen. Eine einfache Exploration zeigt, dass beides sehr wohl miteinander harmoniert: zufällig ausgewählte Auskunftspersonen, die Internetportale nutzen und Ärzte wurden gebeten, den Beschreibungen „Gute Organisation“, „Freundliches Personal“ und „Schönes Wartezimmer“ auf einer Skala von „-4“ bis „+4“ denjenigen Wert zuzuordnen, der ihrer persönliche Interpretation am ehesten entsprach. Der Skalenwert „+4“ repräsentierte dabei die jeweils bestmögliche Situation, in der nichts mehr verbessert werden konnte, der Wert „-4“ das Gegenteil. Abb. 1 zeigt die Resultate, zum einen für die Portalnutzer den besten, schlechtesten und den Durchschnitts-Wert sowie für die befragten Ärzte den Durchschnittswert. Die starke Abweichung zwischen Ärzten und Nutzen resultiert aus unterschiedlichen Standpunkten: für die Anwender repräsentieren die Beschreibungen Grundanforderungen, deren Realisierungen für sie selbstverständlich sind, die Praxisinhaber sehen in ihnen herausragende Qualitätsmerkmale ihrer Praxisführung. Damit wirkt sich die an anderer Stelle (http://bit.ly/oClbjC ) bereits beschriebene Eigen-/ Fremdbild-Diskrepanz zwischen Praxisteams und Patienten auch im Bereich der Bewertungsportale aus.
Der Bedarf niedergelassener Ärzte an externer Unterstützung bei der Praxisführung ist in den letzten Jahr drastisch angestiegen. Jeder zweite Praxisinhaber gibt inzwischen an, Hilfestellungen in diesem Bereich zu benötigen. So verwundert es nicht, dass dieses Anliegen inzwischen auf Platz drei der Anforderungen an den pharmazeutischen Außendienst rangiert. Doch bislang ist dieser Bereich eine Servicelücke (http://bit.ly/JbHKeo ). Anderseits wurde belegt: Mitarbeiter, die Unterstützung bei der Praxisführung bieten, sind nicht nur professionellen Praxisberatern überlegen (http://bit.ly/ILvVsg ), sondern können auch ihren persönlichen Erfolg deutlich steigern (http://bit.ly/HJQXcM ).
Für Mitarbeiter, die diese Service-Lücke bei ihren Zielärzten schließen und ihren Erfolg dadurch steigern möchten, haben die Experten des Instituts für betriebswirtschaftliche Analysen, Beratung und Strategie-Entwicklung (IFABS) das Benchmarking-EasyConsulting-System entwickelt. Es ermöglicht, Kunden in ausgewählten Aktionsbereichen des Praxismanagements dadurch nachhaltig zu unterstützen, dass bislang ungenutzte Optimierungsmöglichkeiten der Praxisführung identifiziert werden. Mit Hilfe von Beratungsmaterialien und –prozessen, die auf die Gegebenheiten der Außendienst-Tätigkeit abgestimmt sind, kann mit minimalem Aufwand (die Präparate-Informationstätigkeit wird nicht beeinträchtigt) ein maximaler Beratungsnutzen erzielt werden. Das praxisbewährte System sieht im Detail wie folgt aus:
- Die Beratungspakete sind ohne Vorwissen und Schulung einsetzbar, alle relevanten Informationen sind in kurzen Anwendungsanleitungen zusammengefasst.
- Jedes Beratungspaket besteht aus speziell entwickelten, leicht verständlichen Analysebögen, mit denen der Berater in der Praxis arbeitet und die von Ärzten / Medizinischen Fachangestellten / Patienten ausgefüllt werden.
- Mit aus den Angaben der ausgefüllten Bögen im Institut erstellten Auswertungsberichten und zugehörigen Interpretationshilfen wird der Außendienstmitarbeiter in die Lage versetzt, seine Praxen zu beraten.
- Das Besondere der Analysen: jede Auswertung enthält einen doppelten Benchmarking-Vergleich der untersuchten Sachverhalte, sowohl in Relation zu den Gegebenheiten in der zugehörigen Fachgruppe als auch zum Best-Practice-Standard. Damit wird es möglich, Praxisteams einen Überblick ihrer Wettbewerbsposition zu vermitteln. Folgende Beratungspakete sind gegenwärtig verfügbar:
- Die Benchmarking-Praxisanalyse
- Die Benchmarking-Organisationsanalyse
- Die Benchmarking-Patientenzufriedenheitsanalyse
Hinzu kommen:
- Die Regionale Benchmarking-Kundenzufriedenheitsanalyse: Sie dient dazu, die Zufriedenheit der betreuten Arztkunden mit der persönlichen Betreuungsqualität zu bestimmen
- Die Stärken-Schwächen-Praxisanalyse: ein Konzept, bei dem der beratende Außendienstmitarbeiter anhand einer Fragenstruktur seine Eigenbeobachtungen der Praxismanagement-Gegebenheiten in Eigenregie erhebt und aufbereitet
Weitere Informationen: post@ifabs.de
IFABS-Umfrage: Ärzte erwarten in Beratungsgesprächen zunehmend Hilfe in ökonomischen Bereichen
Quelle: Ärzte Zeitung, 09.05.2012
Die Untersuchungs-Methode
Die Regionale Benchmarking-Kundenzufriedenheitsanalyse für Außendienstmitarbeiter (RKA, http://bit.ly/IGCQDU ) des Instituts für betriebswirtschaftliche Analysen, Beratung und Strategie-Entwicklung (IFABS) setzt – anders als andere Kundenanalysen – auf der Mitarbeiter – / Gebietsebene an und ermittelt die Arztzufriedenheit zu Schlüsselmerkmalen aus den Bereichen „Gesprächsführung“, „Kompetenz“ und „Service“. Die Ergebnisse werden dann „bottom-up“ auf Regions- und Unternehmens-Ebene verdichtet. Dieser Ansatz ermöglicht nicht nur, das konkrete Optimierungspotenzial der Vor-Ort-Arbeit zu identifizieren, sondern auch ein echtes Abbild der Gesamtzufriedenheit und der Betreuungsqualität zu ermitteln, denn top-down-Analysen führen häufig zu falschen Ergebnissen. Gleichzeitig ist in den Ansatz ein doppeltes Benchmarking integriert: intern zwischen Gebieten und Regionen des untersuchten Unternehmens, extern zu anderen Außendienststäben und Firmen mit den repräsentativen Ergebnissen des IFABS-RKA-Panels für die Pharma-Industrie. Der letztgenannte Vergleich ermöglicht eine wettbewerbsbezogene Positionsbestimmung und Weiterentwicklung der Außendienstarbeit.
Die RKA ist auch als Einzelanalyse für Pharma-Berater verfügbar, die die Qualität ihrer Betreuungsqualität mit den Beratern anderer Firmen vergleichen möchten.
Pharma-Außendienst: Servicelücke Praxisberatung – Mehr Erfolg durch „Added Value“ statt „Service“
Der Bedarf an externer Unterstützung bei der Praxisführung ist in den letzten Jahr drastisch angestiegen. Jeder zweite Arzt gibt inzwischen an, Hilfestellungen in diesem Bereich zu benötigen. So verwundert es nicht, dass dieses Anliegen inzwischen auf Platz drei der Anforderungen an den pharmazeutischen Außendienst rangiert. Das belegen regionale Kundenzufriedenheitsanalysen immer wieder, mit denen Pharma-Referenten die Wünsche und Betreuungszufriedenheit ihrer Kunden ermitteln. (Pharma-Außendienstmitarbeiter im Kunden-Assessment: http://bit.ly/o1FDq0 ). Die IFABS Sales Talk Insights-Studie (Außendienst-Kompass: http://bit.ly/HJQXcM ) zeigt, dass die Note “1″ im Hinblick auf die Betreuungsqualität fast ausschließlich diejenigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erhalten, die derartige Unterstützung anbieten. Insgesamt betrachtet ist jedoch das Angebot sehr gering. Zwischenlösungen wie thematisch ausgerichtete Newsletter-Dienste finden zwar Beachtung, helfen aber den Ärzten individuell wenig, da die Inhalte zu allgemein sind. Nach wie vor erweist sich die Unterstützung des Praxismanagements damit als eine Angebotslücke. Dabei wird den Referenten grundsätzlich eine äußerst hohe Kompetenz für Beratungen zugemessen, das zeigt die Studie „Pharma-Berater vs. Praxis-Berater“ ( http://bit.ly/ILvVsg ). Das Vertrauen ist dabei so groß, dass Ärzte bereit sind, die Leistungen zu bezahlen.
Die Verantwortlichen in der Industrie stehen dem geschilderten Ansatz jedoch stark zurückhaltend bis total restriktiv gegenüber. Vor allem befürchten die Entscheider, dass die Produktbesprechungen zu kurz kommen, weil der Fokus der Vor-Ort-Tätigkeit zu sehr auf den Service statt auf die Präparate-Botschaften gelegt wird. Zudem schätzt man den Aufwand für die Vorbereitung, z. B. in Form von Trainings für die Beratungen, als zu aufwendig ein.
Aber diese Grundhaltung basiert – wie die bereits umgesetzten Praxisprojekte zeigen – auf falschen Überlegungen und Annahmen (Marketinginstrument “Praxisberatung” – Anwendung und Nutzen aus der Sicht von Außendienstmitarbeitern: http://bit.ly/HmjKE2 ):
(1) Um Ärzte beraten zu können, muss ein Mitarbeiter lediglich „Augen und Ohren offen halten“. Gut 2/3 aller Praxisprobleme sind durch einfaches Beobachten, z. B. während der Wartezeit auf das Arztgespräch oder durch Gespräche mit den Mitarbeiterinnen identifizierbar. Viele Pharma-Referenten kennen sie sogar, wissen aber nicht, wie man die Probleme systematisieren und veranschaulichen kann .
(2) Praxisinhabern ist oft schon mit wenigen Tipps geholfen, z. B. durch die Adaption von Verkaufsschulungs-Inhalten auf den IGeL-Verkauf (http://bit.ly/HmjKE2 ). Die hierdurch erzielbaren Effekte sind jedoch immens: ein dreiviertelstündiges IGeL-Training kann den Absatz bis zu 50% erhöhen, strukturierte Hilfen bei der Organisation steigern den Praxisgewinn um durchschnittlich 25% (http://bit.ly/tG3iXE ). Damit wird auch gleichzeitig deutlich: jegliche Form der Praxisberatung ist kein Service, sondern ein „added value“, von dem auch das Unternehmens-Image entscheidend profitiert.
(3) Der Produkt-Kontakt bei den Ärzten wird schon jetzt – so die leidvolle Erfahrung vieler Referenten – immer kürzer, vor allem aufgrund von Restriktionen bei Terminierung und Gesprächsdauer. Zudem fehlt gerade bei Altprodukten auch inhaltlich häufig der “zündende Funke”, der Ärzte zum Empfang des Mitarbeiters motiviert. Das Angebot von Hilfestellungen bei der Praxisführung wirkt dem entgegen: Termine sind plötzlich unproblematisch vereinbar, z. T. fragen Praxisinhaber selbst nach, wann das nächste Treffen sein kann, wenn sie positive Erfahrung mit der Hilfestellung gemacht haben. Die Kontaktzeit vervielfacht sich, so zumindest die Aussagen praxisberatender Mitarbeiter, die u. a. auch deshalb zu den Ergebnis-Besten ihrer Organisationen zählen ( http://bit.ly/HmjKE2 ).
Im Kern geht es bei Praxisberatungs-Konzepten für den Außendienst also darum, mit wenigen einfachen Instrumenten (z. B. Checklisten) die eigenen Praxiseinblicke zu strukturieren und individuelle Lösungen anzubieten, die mit den Präparate-Botschaften verknüpft werden, um auf diese Weise insgesamt die Bindungsintensität zum Kunden „Arzt“ zu verstärken.
