Zum Inhalt springen

Pharma-Kundenforschung: Wenn mit Kanonen auf Spatzen geschossen wird

20140416-195932.jpg

Bestimmung der Arztzufriedenheit mit Stichproben-Verfahren
Die Zufriedenheit niedergelassener Ärzte mit der Betreuung durch Pharma-Referenten ist Anlaß für eine Vielzahl von Marktforschungs-Untersuchungen. Diese werden i. d. R. in Form von Stichproben durchgeführt, deren Ergebnisse in generelle Strategien zur Optimierung der Vertriebsarbeit einfließen.
Pharma-Strategien werden kundenbezogener
Gleichzeitig entwickeln immer mehr Pharma-Anbieter Konzepte, die den einzelnen Kunden und seine Betreuung (noch mehr) in den Vordergrund stellen. Vor diesem Hintergrund stellt sich die Frage, ob die bislang praktizierte Analyse-Methode diesen neuen Anforderungen gerecht wird, d. h. den Staus der Beziehungsqualität adäquat wiedergibt.
Ein Vergleichstest zeigt den Unterschied
Für einen Vertriebsbezirk, in dem sechs Pharma-Referenten arbeiteten, wurden die Ergebnisse einer auf Stichproben-Basis durchgeführten zentralen Arzt-Zufriedenheitsanalyse mit den Ergebnissen regionaler Kundenzufriedenheits-Analysen der Pharma-Referenten verglichen. Die Abbildung zeigt die ermittelten Customer Care Quality Scores (Zufriedenheit in Prozent der Anforderungen, 100% = optimale Betreuungsqualität), für die regionalen Analysen wurde der Durchschnittswert der Mitarbeiter-Resultate aufgeführt. Die Stichprobe führte zu deutlich positiveren Bewertungen und legt in den Aktionsbereichen “Gesprächsführung” und “Kompetenz” eine gute Performance der Mitarbeiter nahe. Die Regionalanalyse bildet die Gegebenheiten negativer, aber realistischer ab, da die Werte der einzelnen Mitarbeiter – entsprechend ihren Fähigkeiten – stark voneinander abwichen.
Kundenbezug benötigt Individual-Analysen
Stichproben sind nicht in der Lage, eine realistische Beurteilung der Betreuungsqualität abzugeben, da die unterschiedlichen Fähigkeiten der Pharma-Referenten keine Berücksichtigung finden. Diese sind aber entscheidend, wenn die Arzt-Kunden in den Mittelpunkt der Arbeit gestellt werden. Hinzu kommt, dass Stichproben nicht in der Lage sind, konkrete Anhaltspunkte für Veränderungen der Arztbetreuung zu liefern, sondern nur generalisierte Erkenntnisse liefern. Und nicht zuletzt sind Regional-Analysen bei höherem Erkenntnisgewinn deutlich kostengünstiger realisierbar.

©Klaus-Dieter Thill

Zum Thema:
Customer Relationship Management und Pharma-Vertrieb: Der Standard täuscht
Die Regionale Benchmarking-Kundenzufriedenheitsanalyse für Außendienstmitarbeiter / Bestimmung des Customer Care Quality Scores

20140416-195842.jpg

Arztpraxen: Gesagt, nicht getan.

20140416-070329.jpg

Die Informationen…
Geht es um die ablauforganisatorische Information ihrer Patienten, verwenden Medizinische Fachangestellte gerne Aussagen wie:
“Bitte warten Sie kurz!”
“Sie müssen sich nur ein wenig gedulden!”
“Der Doktor kommt gleich!”
“Das geht ganz schnell!”
“Einen Augenblick noch!”
Das Ziel…
Ihr Kommunikations-Ziel ist dabei, möglichem Unmut der Patienten durch Abschwächung entgegenzuwirken, Situationen erträglicher zu machen oder Notwendigkeiten möglichst angenehm zu verkaufen.
Die Wirkung...
Trifft die Vorhersage zu, muss der Patient also beispielsweise wirklich nur einen Augenblick warten, ist ihre Wirkung positiv: das Versprochene wurde eingehalten. Doch leider findet such diese Konstellation äußerst selten, das Gegenteil ist die Regel und viele Patienten fühlen sich getäuscht, empfinden die Aussage häufig sogar als Verdummung.
Ein Beispiel…
Die Ergebnisse aus Praxisanalysen geben klare Hinweise darauf, wie die Länge der Wartezeit in Terminpraxen das Patientenverhalten beeinflusst. Drei Wartezeit-Verhaltenszonen sind unterscheidbar:
- eine Wartezeit bis zu einer Dauer von etwa 16 Minuten wird akzeptiert,
- wer zwischen 16 und 34 Minuten warten muss, duldet dies in der Regel, die Zufriedenheit ist aber bereits deutlich eingeschränkt,
- ab einer Wartezeit von 34 Minuten entsteht Ärger.
Die meisten Praxismitarbeiterinnen sind sich dieser Zonen jedoch nicht bewußt, für sie beginnt längeres Warten in der Regel ab etwa dreißig Minuten. Insofern trifft aus ihrer subjektiven Sicht das Attribut “kurz” durchaus zu.
Die Regel…
Grundsätzlich sollte – wenn nicht wirklich eine schnelle Erledigung abzusehen ist – keine Aussage zu zeitlichen Längen getroffen werden.

©Klaus-Dieter Thill

Zum Thema:
18 Minuten zwischen Duldung und Ärger: Wartezeit in Arztpraxen
Monthly Special Offer
IFABS Benchmarking-Analysen: Die Übersicht

Sales Quality Assessment: Dem Außendienst-Erfolg auf der Spur

20140415-071514.jpg

Die Basics des Erfolgs
Pharmazeutische Anbieter mit Außendienst-Linien können nur dann eine maximale Marktenergie entwickeln, wenn die Betreuungsqualität des Vertriebs sowie die unternehmensinterne marktgerichtete Kooperation der Bereiche und Abteilungen optimiert sind.
Customer Care Quality Score
Die Betreuungsqualität, mit deren Monitoring sich das Vertriebsforschungs-Projekt “Der Außendienst-Kompass: Sales Talk Insights” beschäftigt, liegt derzeit für ambulant tätige Außendienste bei einem CQS-Wert von 56% (Customer Care Quality Score, die Zufriedenheit der besuchten Ärzte in Prozent ihrer Anforderungen). Dieser Wert entspricht der Kategorie “Defizit-Betreuung”. Mitarbeiter, die Krankenhäuser bearbeiten, erzielen gegenwärtig einen mittleren Score von 68% (Kategorie: “Mindest-Betreuung”). Methodische Basis sind Regionale Kundenzufriedenheitsanalysen (RKA), bei denen Pharma-Berater ihre Leistungen durch die von ihnen besuchten Ärzte bewerten lassen.
Sales Support Quality Score
Die Analyse der firmeninterne Zusammenarbeit erfolgt im Rahmen des Projektes” Sales Support Quality Rating – Wie gut unterstützen Pharma-Unternehmen ihre Außendienstmitarbeiter?”. Der hier ermittelte Statuswert SQS (Sales Support Quality Score, die Zufriedenheit der Pharma-Referenten mit der Unterstützung durch kooperierende Abteilungen in Prozent der Anforderungen) liegt im Mittel bei 42%, das entspricht in der Score-Klassifizierung einem defizitären Support des Vertriebs durch die Unternehmen.
Sales Quality Assessment
Die beiden Monitoring-Projekte werden nun unter dem Titel “Sales Quality Assessment: Strategy – Support – Customer Care” zu einem Gesamtprojekt zusammengefasst, in das auch alle Unternehmens-strategischen Aspekte der Vertriebstätigkeit einfließen, z. B. die Entwicklung von Pharma-Referenten zu Adherence Development Managern und Praxisberatern, aber auch der Image-Transfer durch den Vertrieb, der B2B-Ansatz oder Kontaktintensivierungen durch Bridging und andere Techniken sowie die Rolle des Vertriebs im Multi-Channel-Marketing. Das Ziel ist eine integrierte Betrachtung der Interdependenzen und Funktionalität aller für die Außendienstarbeit relevanten Aktionsbereiche, um auf dieser Basis Erkenntnisse zur Gesamtoptimierung außendienstbasierter Marktbearbeitung abzuleiten.
Erste Erkenntnisse liegen bereits vor
Themen-bezogene Auswertungen zeigen, dass Pharma-Referenten, die Präparate-Paletten besprechen oder bei Einzelbesprechungen stets hierauf verweisen, bessere Betreuungsqualitäts-Scores erzielen als Kollegen, die eine Mono-Strategie verfolgen. Und:
Mailings, denen bei üblicher Distribution als Werbung kaum Aufmerksamkeit geschenkt wird, erhalten bei einem Versand mit persönlichen Begleitbriefen der betreuenden Außendienst-Mitarbeiter den Status beachtenswerter Informationen.
©Klaus-Dieter Thill

Zum Thema:
Erfolgssteigerung im Pharma-Vertrieb: Die Regionale Benchmarking-Kundenzufriedenheitsanalyse für Außendienstmitarbeiter / Bestimmung des Customer Care Quality Scores

20140415-071350.jpg

Presse-Information / Innovativ und praxisbezogen: Personalisierte Fortbildung für niedergelassene Ärzte zum Thema “Best Practice-Praxismanagement”

20130709-161153.jpg

Warum eine Fortbildung zum Thema “Praxismanagement”?

Eine am Best Practice-Standard orientierte Praxisführung ist die Grundlage für qualitativ hochwertige medizinische Patientenbetreuung, ausbalancierte Produktivität und nachhaltigen wirtschaftlichen Erfolg, aber auch für eine moderate Stressbelastung und hohe Arbeitszufriedenheit.
In Arztpraxen werden jedoch gegenwärtig nur durchschnittlich 53% der für ein reibungslos funktionierendes Praxismanagement notwendigen Regelungen und Instrumente eingesetzt. Die hieraus resultierende Patientenzufriedenheit erfüllt lediglich 61% der Anforderungen und Wünsche.
Überdies gibt jeder dritte Praxisinhaber inzwischen an, Unterstützung bei der Gestaltung seines Praxismanagements oder einzelner Aspekte zu benötigen.
Warum eine personalisierte Fortbildung?

Ärzte stehen nach dem Studium von Fachliteratur oder der Teilnahme an Veranstaltungen immer wieder vor dem Problem, die vermittelten In-halte in den Praxisalltag zu übertragen. Die Lösung ist eine personalisierte Fortbildung, die die individuellen Praxis-Gegebenheiten berücksichtigt und der “Learning-by-doing-Methode” folgt.
Wie funktioniert die personalisierte Fortbildung?
Das Analyse-, Fortbildungs- und Optimierungsprogramm „Best Practice-Praxismanagement“ (Nr. 84 im Katalog der Ärztlichen Qualitätssicherungsinitiativen) ist ein personalisiertes Fortbildungskonzept, das aus drei für alle Fachgruppen und Praxisformen geeigneten Lernzielen und Modulen besteht:

Lernziel 1: Welche Merkmale machen ein Best Practice-Praxismanagement aus?
Der Anwender erhält vom Institut zunächst Unterlagen, um eine Fragebogen-gestützte Praxisanalyse durchzuführen (Arzt / Ärzte, MFA, Patienten).
Untersucht werden Art und Intensität der eingesetzten Maßnahmen, Regelungen und Verhaltensweisen in allen Bereichen des Praxismanagements, von der Planung über das Patientenmanagement, Organisation, Führung und Marketing bis zum Finanzmanagement, ergänzt um eine Mitarbeiter- und Patienten-Zufriedenheitsbefragung (360 Grad-Analyse).
Die Fragebogen-Inhalte bestehen aus den relevanten Best Practice-Merkmalen, so dass bei Durchführung der Analyse gleichzeitig erstes Detailwissen mit direktem Bezug zum Praxisalltag erworben wird.
Die ausgefüllten Fragebögen werden an das Institut geschickt, hier ausgewertet, ein praxisindividuelles Fortbildungs-Handbuch erstellt und an die Praxis verschickt.

Lernziel 2: Welche Bedeutungen und Effekte haben die Merk male und wie kombiniert man sie zu einem Gesamtkonzept?
Das Fortbildungs-Handbuch führt die Ergebnisse der Praxisanalyse mit dem für eine professionelle Praxisführung notwendigen Best-Practice-Wissen zusammen. Dadurch erhält die Know-how-Vermittlung einen konkreten Bezug zum Praxisalltag und Zusammenhänge werden verständlich. Integrierte Checklisten unterstützen die konkrete Umsetzung.

Lernziel 3: Wie weit ist das persönliche Praxismanagement des Anwenders Best Practice-ausgerichtet und wie kann er es weiter optimieren?
Abgeleitet aus einem Vergleich der Praxisanalyse-Ergebnisse mit dem Best Practice- sowie dem Fachgruppen-Standard erhält der Anwender – unter Berücksichtigung der von ihm verfolgten Praxis-Strategie – einen konkreten, in das Handbuch integrierten Aktionsplan mit den bislang in seinem Praxisbetrieb ungenutzten Optimierungsmöglichkeiten des Praxismanagements („Optimeter“). Damit wird der Arzt in die Lage versetzt, die Inhalte des Fortbildungsprogramms direkt für seinen Praxisbetrieb umzusetzen.

Zusätzliche Optionen
Die Resultate der Praxisanalyse sind als ergänzende Qualitätsmanagement-Dokumentationen verwendbar.
Eine separat durchführbare Folgeanalyse (nicht im Programm enthalten), etwa ein Jahr nach der Fortbildung, gibt dem Anwender die Möglichkeit, seine Best Practice-Fortschritte zu überprüfen.

Weiterführende Informationen und Unterlagen können über die E-Mail-Adresse post@ifabs.de angefordert werden.
IFABS Logo PF.001

A Shocking Experience: Ärztliche Adhärenz-Förderung im Patientenurteil

20140414-070102.jpg

Eine tiefgreifende Erkenntnis
“Es war eine schockierende Erfahrung zu erkennen, wie schlecht meine Gespräche bei den Patienten ankommen, aber perspektivisch ist das wahrscheinlich sehr heilsam!” Der Kommentar dieses Allgemeinarztes zu den Ergebnissen seiner Adhärenz-Zufriedenheitsanalyse ist Ausdruck einer echten Betroffenheit.
Geringes Eingehen auf Patientenwünsche
Die Patienten hatten in der Analyse ihre Meinungen zu Art und Umfang der Informationsvermittlung des Mediziners, zu seinem Verhalten im Arztgespräch und zur Aufklärung über die verordneten Medikamente abgegeben. Gleichzeitig wurden die Anforderungen der Befragten zu den Leistungsmerkmalen ermittelt, so dass hieraus die zugehörigen Adherence Impact Scores (AIS) ermittelt werden konnten, die wie folgt ausfielen (100% = Optimale Adhärenz-Förderung):
- Informationsverhalten: 27,3%
- Gesprächsführung: 34,7%
- Medikamenten-Information: 16,8%.
Klar artikulierte Anforderungen
In den Kommentaren äußerten die Patienten ihre Kritik z. T. sehr direkt und sachkundig. Insgesamt waren die Befragten der Meinung, dass sie ihre Anliegen nur unzureichend darstellen konnten (“Nach dem ersten Stichwort wird man schon unterbrochen!”), nicht intensiv genug untersucht wurde (“… bitte ausführliche Diagnostik der Schmerzursache…”) und der Arzt sie viel zu wenig in seine Überlegungen einbezog (“Ein Blick in den Computer, dann die Verordnung und tschüss!”).
Arzt ohne Einblick
Den beurteilten Praxisinhaber überraschten diese Aspekte vollkommen. Er führte seine Gespräche seit Jahren in unveränderter Form und hatte selbst nie den Eindruck, die Anforderungen seiner Patienten nicht zu erfüllen. Die Rekapitulation einzelner Fälle zeigte zudem, dass beispielsweise seine Untersuchungen durchaus sehr intensiv waren, er kommentierte sie jedoch grundsätzlich nicht, so dass die Patienten die Diagnostik nicht nachvollziehen konnten.
Von der Analyse zum Konzept
Aus den umfangreichen und detaillierten Ergebnissen der Befragung wurde im Folgeschritt eine Gesprächs-Strategie entwickelt, die es dem Arzt ermöglichte, seine Behandlungsqualität kommunikativ zu vermitteln, die Patientenanforderungen adäquat zu erfüllen, und gleichzeitig die Erfordernisse der Praxisorganisation zu berücksichtigen.

©Klaus-Dieter Thill

Zum Thema:
Adhärenz-Förderung: Das strategische Win-Win-Aktionsfeld für Ärzte und pharmazeutische Industrie
Adhärenz: Die Brücke zwischen Therapie und Ökonomie / Adhärenz-Optimierung – Ganz einfach / Die AZP Benchmarking-Praxisanalyse

Deutlicher Nachholbedarf: HNO-Ärzte im Führungs-Assessment

20140413-071120.jpg

Umfassende Vorteile
Der Nutzen einer professionellen Mitarbeiter- und Teamführung ist vielfältig. Führungsaktive Arztpraxen sind – im Gegensatz zu führungspassiven – durch eine wesentlich höhere Arbeitsproduktivität geprägt, reagieren flexibler auf Veränderungen, haben zufriedenere Patienten und Kooperationspartner sowie ein besseres Betriebsergebnis.
Die Arztgruppe HNO im Führungs Check
Doch in der Führungs-Realität von Arztpraxen werden diese Vorteile kaum genutzt. So liegt beispielsweise der Leadership Input Score, d. h. der Umfang und die Intensität des am Best Practice-Standard gemessenen Führungsinstrumente-Einsatzes in HNO-Praxen, lediglich bei 46%. Die hierdurch erzielte Wirkung, der Leadership Output Score als Verhältnis der Mitarbeiterzufriedenheit mit der Führung in Prozent zu den Anforderungen, erreicht einen Wert von nur 27%.

©Klaus-Dieter Thill

Zum Thema:
Ein Hauch von Nichts: Führung in der Arztpraxis
Erfolgreicher durch Teambuilding: Der FührungsCheck für niedergelassene Ärzte – Die persönliche Führungsanalyse mit Fachgruppen- und Best Practice-Benchmarking

20140413-071023.jpg

Best Practices in der Arztpraxis: Die kleinen Dinge entscheiden

20140412-065106.jpg

Was macht erfolgreich?
Was sind die “Geheimnisse” überdurchschnittlich erfolgreicher Arztpraxen? Landläufig wird davon ausgegangen, dass der Unterschied in einer Vielzahl von Privatpatienten, intensivem – u. U. sogar exzessivem – IGeL-Verkauf, aggressivem Marketing oder der Praxisgröße zu suchen ist. Doch weit gefehlt!
Die Details entscheiden
Wertet man Praxisanalysen in Bezug auf die Praxismanagement-Merkmale aus, die besonders erfolgreiche Praxisbetriebe von anderen unterscheiden, so sind die Best Practices vor allem auf den ersten Blick eher unscheinbare Verfahren, Regelungen und Verhaltensweisen, die den Unterschied – das entscheidende Plus – begründen. Die Basis erfolgreicher Praxisführung lässt sich durch ca. zweihundert Management-Merkmale aus den Bereichen „Planung“, „Patientenmanagement“, „Marktforschung“, „Organisation“, „Corporate Identity“, „Marketing“, „Führung“, „Zusammenarbeit“, „Selbstmanagement“ und „Finanzmanagement“ beschreiben. Sie machen ein umfassend-professionell gestaltetes und strategisch orientiertes Praxismanagement aus.
Bekannt, aber nicht umgesetzt
“Aber so arbeiten wir doch auch!”, argumentieren manche Praxisinhaber, wenn sie ihr Praxismanagement mit der Best Practice-Referenz vergleichen. Doch es reicht beispielsweise nicht aus, ab und an eine Aufgabe zu delegieren, sondern das Prinzip muss – wie es für alle Praxismanagement-Merkmale gilt – umfassend berücksichtigt, systematisch kombiniert und vor allem konsequent umgesetzt werden. Erst dann entstehen auch Synergien aus dem Zusammenwirken der Instrumenten Regelungen und Verfahren.
Abgelehnt, aber nicht ausprobiert
“Brauche ich nicht!”, “Geht nicht!”, “Bringt doch nichts!”, “Machen andere doch auch nicht!”: bei der Durchsprache einzelner Instrumente und Verfahren reagieren viele Ärzte aber auch mit Unverständnis und Ablehnung, z. B. hinsichtlich der Nutzung von Best Practice-Prinzipien wie “Teambesprechung” oder “Zielbildung”. Doch genau diese Grundhaltung führt zu der teilweise eklatanten Diskrepanz zwischen Praxisbetrieben mit einer sehr guten und solchen mit einer nur durchschnittlichen Performance. Denn die meisten Dinge haben die Zweifler – so die Erkenntnis vertiefender Befragungen – nie in der eigenen Praxis ausprobiert.

©Klaus-Dieter Thill

Zum Thema:
Wie weit die eigene Praxis im Hinblick auf ein Best Practice-Management entwickelt ist, kann jeder Mediziner mit Hilfe des Valetudo Check-ups bestimmen: Best Practice-Management für Arztpraxen: Praxisoptimierung durch Benchmarking-Vergleich

Follow

Erhalte jeden neuen Beitrag in deinen Posteingang.

Schließe dich 1.977 Followern an