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Es geht eben nicht anders: Diskretion in der Arztpraxis

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KBV sensibilisiert für Datenschutz
Die Praxisnachrichten der Kassenärztlichen Bundesvereinigung vom 11.09.2014 beschäftigen sich u. a. mit dem Thema
“Datenschutz wichtig für Vertrauensverhältnis zwischen Arzt und Patient“. Niedergelassenen Ärzten wird in diesem Beitrag z. B. geraten, in ihren Praxen Wartebereich und Empfang getrennt zu halten.
Die Realität
In jeder zweiten Arztpraxis findet jedoch gerade diese Regelung keine Anwendung oder die Medizinischen Fachangestellten achten trotz entsprechender Optionen nicht darauf, dass die Tür zwischen Warte- und Empfangsbereich stets geschlossen ist. Hinzu kommen weitere Indiskretionen, u. a.:
– Medizinische Fachangestellte rufen laut hörbar patientenbezogene Informationen über die Praxisgänge
– PC-Bildschirme sind einsehbar, Karteikarten liegen offen herum
– Telefonate können mitgehört werden.
Patienten reagieren verärgert
Die Rückmeldung der Patienten in Zufriedenheitsbefragungen ist eindeutig: der Patient Care Quality Score (PCQS, die Zufriedenheit der Patienten mit Praxis-Leistungsmerkmalen in Relation zu den Anforderungen, Optimum: 100%) der Diskretion liegt – über alle Fachgruppen betrachtet – gerade einmal bei 19% .
Praxisteams reagieren mit Unverständnis
„Es geht eben nicht anders!“, kommentieren die meisten Ärzte und Helferinnen die mangelnden Diskretions-Vorkehrungen in ihren Praxen. „Ich kann doch nicht nach jedem Patienten die Tür schließen oder bei jedem Telefonat um mich sehen, ob auch niemand in Hörweite ist!“, kommentiert eine Praxismanagerin die Situation in ihrem Betrieb. Doch bei detaillierter Analyse, mit etwas Goodwill und Selbstdisziplin liesse sich die Diskretion in vielen Praxen deutlich steigern, z. B. durch Einrichtung einer Diskretionszone am Empfang oder ein Schild mit der Bitte, die Wartezimmertüre zu schließen.

© Klaus-Dieter Thill / IFABS

Medical Practice Innovation Insights: Wie fortschrittlich sind Arztpraxen aus Patientensicht?

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Innovationen in Arztpraxen
Innovationen sind unerlässlich, um Branchen, Betriebe und vor allem die Qualität von Produkten und Leistungen zu entwickeln und zu verbessern. Das gilt in besonderem Maß für die Gesundheitswirtschaft und hier u.a. auch für Arztpraxen. Die Diskussion hierüber findet zum größten Teil in Fachkreisen statt und beschäftigt sich mit der Frage, in welchem Umfang Arbeitsproduktivität und Patientenversorgung durch die Neuerung(en) verbessert werden.
Einblicke in die Vorstellungswelten der Patienten
Ein entscheidender, bislang aber kaum beachteter Aspekt für die strategische Profilierung innovativer Arztpraxen ist jedoch, ob die Patienten den Fortschritt tatsächlich erkennen und empfinden. Vor diesem Hintergrund startet im Oktober die Exploration „Medical Practice Innovation Insights – Wie fortschrittlich sind Arztpraxen aus Patientensicht?“.
Das MPI-Projekt untersucht,
– welche Merkmale für Patienten eine innovative Arztpraxis ausmachen und
– für wie innovativ sie die von ihnen besuchten Praxisbetriebe einschätzen.
Analyse-Merkmale sind dabei u. a.:
– Diagnostik (Verfahren, Geräte)
– Medizinische Angebote
– Beratung und Information (Medien)
– Ausstattung der Praxis
– Organisation
– Marketing und Kommunikation
– Kooperationsformen.
Einblicke in die Vorstellungswelten von Ärzten und Medizinischen Fachangestellten
Parallel wird bei Ärzten und Medizinischen Fachangestellten untersucht,
– an Hand welcher Kennzeichen sie den Innovationsgrad ihrer Praxen bestimmen und
– für wie innovativ sie sich selbst halten.
Im Rahmen der Explorations-Auswertung werden dann sowohl die Sichtweisen von Ärzten und Mitarbeiterinnen als auch von Praxisteams und Patienten einander gegenübergestellt und verglichen.

Die ersten Ergebnisse werden voraussichtlich ab November 2014 zur Verfügung stehen.

© Klaus-Dieter Thill / IFABS

Wearable Devices: Nutzer würden ihre Daten Ärzten und Krankenkassen zur Verfügung stellen

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Hohe Daten-Attraktivität
Mit Hilfe von Wearable Devices kann eine Vielzahl von Informationen ermittelt werden, die nicht nur für die Anwender selbst interessant sind. Eine Exploration bei 112 Geräte-Nutzen ging der Frage nach, ob diese bereit wären (Ja-Nein-Kategorisierung), ihre Daten über die persönliche Auswertung hinaus folgenden potentiellen „Zusatz-Nutzern“ zu übermitteln:
– Krankenkassen im Rahmen von Präventionsprogrammen, wobei hierdurch z. B. der Versicherungs-Beitrag reduziert würde,
– dem Hausarzt für ein fortlaufendes Monitoring des Gesundheitszustandes,
– Pharmazeutischen Unternehmen in Zusammenhang mit verordneten Präparaten,
– Geräte-Herstellern zur Verbesserung und Weiterentwicklung von Hard- und Software,
– Patientenportalen zur Bildung von Orientierungsgrößen,
– Industrie-unabhängigen medizinischen Forschungsinstitutionen zur Unterstützung ihrer Tätigkeit.
Ein klares Ergebnis
Die Exploration ergab, dass die Anwender ihre Daten in erster Linie Ärzten und Kassen zur Verfügung stellen würden, alle anderen Optionen werden deutlich abgelehnt. Hier liegen für die Nutzer zur Zeit auch die größten persönlichen Vorteile.

© Klaus-Dieter Thill / IFABS
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Pharma-Außendienstmitarbeiter als Praxismanagement-Berater: So platzieren Sie Ihre Analysen erfolgreich / Consulting-Tipps für Nutzer der Benchmarking-Praxisanalyse

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Die folgende Punkte geben Ihnen eine Übersicht der Hintergrundinformationen und Argumente, die die Platzierung Ihrer Analysen wesentlich unterstützen:
Praxisanalysen: hilfreich und notwendig, aber teuer
Einerseits gilt: in Arztpraxen werden durchschnittlich nur 53% der für ein reibungslos funktionierendes Praxismanagement notwendigen Regelungen und Instrumente eingesetzt. Die hieraus resultierende Patientenzufriedenheit erfüllt lediglich 61% der Anforderungen und Wünsche.
Anderseits ist aber auch anzumerken: sind die Defizite und Schwachstellen identifiziert, können sie zum größten Teil in Eigenregie beseitigt werden. Die Folgen: Produktivität, Arbeitsqualität, Patientenbindung und -gewinnung sowie Praxiserfolg verbessern sich nachhaltig.
Immer mehr Praxisinhaber interessieren sich deshalb inzwischen für eine Durchführung. Doch der damit verbundene Aufwand und die hohen Kosten der Berater, die z. B. für die Erstellung einer einfachen Stärken-Schwächen-Analyse durchschnittlich € 1.100,– berechnen, halten die meisten hiervon ab.
Die Lösung: Ihre Benchmarking-Praxisanalyse
Das Benchmarking-Praxisanalyse-System ermöglicht Praxisinhabern aller Fachrichtungen, ihre Praxisarbeit mit Hilfe einer 360-Grad-Ferndiagnose (ohne Vor-Ort-Berater) kostengünstig, umfassend, schnell, unkompliziert und ohne Belastung der Praxis zu untersuchen. Das System basiert auf einfach und ohne Vorwissen auszufüllenden Arzt-, Mitarbeiterinnen- und Patienten-Analysebögen, die auch in Vor-Ort-Beratungen verwendet werden. Der einzigartige Nutzen des Systems ist das integrierte doppelte Benchmarking, ein repräsentativ-qualitativer Betriebsvergleich mit Praxen der eigenen Fachgruppe und überdurchschnittlich erfolgreichen Arztpraxen (Best Practice). Diese Gegenüberstellung ermöglicht eine objektive Analyse statt einer isolierten und subjektiven Praxisbeurteilung.
Hinzu kommt: ein Großteil der Kosten für eine Basisanalyse entfallen bei Beratern auf Reisetätigkeit und Administration, bei der Benchmarking-Praxisanalyse werden nur die Auswertung und die Praxis-Expertise zum Festpreis berechnet.
Weitere Vorteile sind, dass keine Belastung des Arbeitsprozesses entsteht und die Untersuchung jederzeit durchführbar ist, unabhängig von einem Beratungstermin.
Das Benchmarking-Praxisanalyse-System: Umfassender Nutzen
Die Benchmarking-Praxisanalyse ist eine zukunftsgerichtete und erfolgsunterstützende 360-Grad-Optimierungsanalyse, keine Fehlerbestimmung. Untersucht werden das gesamte Praxismanagement – von der Planung über Organisation, Führung, Patientenmanagement, Marketing und IGeL-Arbeit bis hin zum Praxis-Controlling, die Mitarbeiter- und Patientenzufriedenheit sowie die Weiterempfehlungsbereitschaft.
Die Auswertung in Form einer Praxis-Expertise umfasst u. a. folgende Indikatoren:
– das Optimeter identifiziert die bislang ungenutzten Optimierungsmöglichkeiten der Praxisarbeit,
– das Strategie-Portfolio zeigt an, inwieweit die Praxisarbeit geeignet ist, die angestrebten Praxisziele wunsch- und plangemäß umzusetzen,
– der Patienten-Multi-Zielgruppen-Vergleich bietet die Möglichkeit zu einer Detailuntersuchung der Zufriedenheit verschiedener, für die Praxisarbeit wichtiger Patienten- Teilgruppen (z. B. Privat-, Kassen-, IGeL-Patienten),
– ein Patienten-Anforderungs-Benchmarking stellt die ermit- telte Patientenzufriedenheit den generellen Erwartungen von Patienten an die Leistungsqualität von Arztpraxen gegenüber,
– der PatientenbindungsCheck ermittelt zusätzlich das Ausmaß der Weiterempfehlungsbereitschaft, die die befragten Patienten in Bezug auf die analysierte Praxis haben.
Einfachste Umsetzung
Praxisteams, die eine Benchmarking-Untersuchung durchführen möchten, füllen zunächst die auch in der Vor-Ort-Beratung benutzten Analyse- und Dokumentationsbögen aus. Sie sind schnell (Ankreuzverfahren) und ohne Vorwissen bearbeitbar. Zusätzlich wird eine Patientenbefragung durchgeführt.
Eine aus den Angaben erstellte, ausführliche Praxis-Expertise demonstriert mittels übersichtlicher Diagramme alles Wesentliche, Erklärungen zu allen Abbildungen und anschauliche zusammenfassende Grafiken verdichten die Resultate. Das “Optimeter” beschreibt detailliert die Stärken und Optimierungsmöglichkeiten der Praxisarbeit. Ein Zertifikat über die Durchführung der Analyse sowie ein Praxisaushang mit der Patientenbeurteilung der Praxis runden das Leistungspaket ab.

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Im Test: Die Patientenkommunikations-Fähigkeiten Medizinischer Fachangestellter in augenärztlichen Arztpraxen

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Die Art, in der Medizinische Fachangestellte mit ihren Patienten kommunizieren, bestimmt nicht nur deren Zufriedenheit, sondern wirkt sich auch auf die Produktivität eines Praxisbetriebes aus. Eine präzise und gleichzeitig patientenorientierte Sprache spart Zeit und unterstützt die organisatorischen Abläufe. In einer aktuellen Exploration wird mit Hilfe des Self Assessments „Patientenkommunikation“ untersucht, wie gut der Informationsaustausch Medizinischer Fachangestellter mit ihren Patienten tatsächlich ist. Für die Mitarbeiterinnen in konservativ tätigen Augenarztpraxen ergaben die Auswertungen der Assessments einen Best Practice-Wert von 57,7%. Das bedeutet, dass die Helferinnen in Praxen dieser Fachgruppe etwas mehr als die Hälfte der Möglichkeiten nutzen, Patienten auch kommunikativ gut zu betreuen.

Über das Self Assessment „Patientenkommunikation“
In einer zweijährigen Exploration hat das Institut für betriebswirtschaftliche Analysen, Beratung und Strategie-Entwicklung (IFABS) das Kommunikationsverhalten von Medizinischen Fachangestellten detailliert untersucht. Befragt wurden zudem auch die Patienten, welche Anforderungen sie an den Informationsaustausch mit den Praxisteams stellen und wie zufrieden sie mit den praktizierten Verhaltensweisen sind. Dabei konnten knapp dreihundert Kommunikationsbausteine identifiziert werden.
Aus dem Explorationskonzept wurde ein einfach umzusetzendes (Ankreuzverfahren), Fragebogen-gestütztes Self Assessment für Praxismitarbeiterinnen entwickelt. Es untersucht alle Bereiche der Patienten-Kommunikation: persönlich, telefonisch, elektronisch-schriftlich sowie das Verhalten in außergewöhnlichen Situationen wie z. B. bei Beschwerden. Der Auswertungsbericht beinhaltet
– eine Expertise zur persönlichen Patientenkommunikations-Qualität in Relation zum Berufsgruppen- und Best Practice-Standard,
– konkrete Optimierungsvorschläge des Kommunikationsverhaltens sowie
– ein Zertifikat zur Durchführung der Analyse.

Weitere Informationen: post@ifabs.de, Stichwort „PK-Self Assessment“

© Klaus-Dieter Thill / IFABS
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Wo sind die Wearable Devices-Strategien? Niedergelassene Ärzte, Verbände, Geräte-Hersteller, Pharma-Anbieter und Krankenkassen sollten jetzt aktiv werden

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Niedergelassene Ärzte warten ab
Spricht man mit niedergelassenen Ärzten über technische Entwicklungen und Innovationen in der Gesundheitswirtschaft, ist das Thema „Wearable Devices“ nicht fern. Die Meinung der Mediziner ist dabei tendenziell ablehnend. Als Argumente werden hierfür das bereits jetzt unüberschaubare Angebot, zweifelhafte Messmethoden und der Datenschutz genannt. Perspektivisch wollen die meisten Ärzte sich mit dem Thema gegenwärtig nicht beschäftigen und erst einmal abwarten, wie sich das Ganze entwickelt.
Eine frühzeitige Beschäftigung mit dem Thema ist sinnvoll
Doch das ist genau die falsche Strategie. In Anbetracht der Tatsache, dass es sich bei den Health Wearables um keinen Trend, sondern bereits um eine manifeste, rasch an Bedeutung gewinnende Entwicklung handelt, ist es für Ärzte empfehlenswert, sich bereits jetzt mit den Geräten und ihren Möglichkeiten zu beschäftigen. Dabei geht es nicht darum, möglichst alle Devices und ihre Funktionen zu kennen, sondern seine Aufmerksamkeit z. B. auf einige wenige marktführende Geräte zu richten, zu prüfen, wie diese in die eigene Diagnostik- und Therapiearbeit eingebunden werden können und mit ihnen erste Erfahrungen zu sammeln. Nur so sind Mediziner professionell vorbereitet, wenn die entsprechenden Patienten-Fragen und Anforderungen vermehrt auf sie zukommen. Gleichzeitig eröffnen sich durch die Geräte bereits jetzt vielfältige Optionen des Patienten-Monitorings und damit der Patienten-Bindung und -Gewinnung. Hinzu kommt, dass die aktive Beschäftigung mit den Trackern die Marketingarbeit und die Image-Profilierung unterstützt.
Ärzte-Verbände können noch pro-aktiv handeln
Aber auch Ärzteverbände sind gut beraten, sich des Thema pro-aktiv anzunehmen, denn der Markt ist gegenwärtig in der Aufbauphase und damit gestaltbar. Nur jetzt können z. B. grundsätzliche ideelle Eckpfeiler gesetzt werden, die die Voraussetzungen und den Einsatzrahmen der Wearables aus medizinischer Sicht definieren. Eine abwartende Haltung führt dazu, dass Fakten geschaffen werden und spätere Einwände oder Korrekturbemühungen kaum oder gar nicht mehr greifen.
Auch die Geräte-Anbieter müssen sich entscheiden
Gleichzeitig ist es für die Anbieter der Geräte ratsam, bei Entwicklung und Implementierung mit Ärzten zu kooperieren. Das Angebot ist zur Zeit durch zwei Geräte-Kategorien charakterisiert: die auf den Endverbraucher gerichteten Wellness-Devices und die komplexeren, auch für eine Arzt-Patienten-Beziehung geeigneten Healthcare Applications. Die Wellness-Geräte sind einfacher zu entwickeln, kostengünstiger zu produzieren und können auch schneller vermarktet werden, allerdings ist hier auch der Wettbewerb sehr intensiv und die Margen entsprechend geringer. Das eigentliche, gewinnbringende Geschäft liegt im Segment der Healthcare Applications. Wem es hier als Anbieter gelingt, die Anforderungen an die Geräte sowohl auf Anwender- als auch auf Arzt-Seite detailliert zu erfassen und zu kombinieren, kann eine herausragende Marktposition erlangen. Doch bislang sind die Geräte-Positionierungen noch nicht eindeutig, es wird versucht, sich auf allen Gebieten zu etablieren, doch das ist auf Dauer nicht möglich.
Die Pharma-Industrie und Krankenkassen sollten mit im Boot sein
Natürlich ist die Entwicklung auch für pharmazeutische Unternehmen von strategischer Bedeutung. Mit der Kombination von Medikamenten und angepassten Geräten (Drug & Device-Strategy) eröffnen sich völlig neue Möglichkeiten der Zusammenarbeit mit Ärzten und Patienten, aber auch transparentere Aussagen über Wirkungen und Nebenwirkungen.
Nicht zuletzt sind bei den Krankenkassen strategische Konzepte zu entwickeln. Sie beziehen sich zum einen auf das Thema „Erstattungsfähigkeit“, aber auch auf die Option, mit Hilfe von Wearable Devices kasseneigene Monitorings durchzuführen.

© Klaus-Dieter Thill / IFABS

Mit eHealth entsteht für Ärzte ein neuer Markt

“Wie können Ärzte ihr Image beeinflussen und ihre Praxis vermarkten? Klaus-Dieter Thill berät seit 20 Jahren Arztpraxen und Kliniken in ihrer Arbeit. Wir haben mit dem Diplom-Kaufmann über Praxis-Websites, soziale Netzwerke und Gesundheits-Applikationen gesprochen…”  Zum Interview im eHealth-Blog

Der Pharma-Außendienst als Image-Bote: Meist erreicht die Botschaft nicht den Empfänger

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Präparate-zentrierte Präsentationen
Pharma-Referenten informieren niedergelassene und Klinik-Ärzte nicht nur über Präparate, sondern repräsentieren auch ihre Unternehmen. Doch die strategischen Positionierungs- und Imageziele, die mit dieser Botschafter-Funktion implizit verbunden sind, werden nur unzureichend umgesetzt, da die Arztgespräche rein produktbezogen geführt werden. So gelangen Informationen über das gesellschaftliche Engagement der Unternehmen, über innovative Präparate-Entwicklungen in anderen als der besprochenen Indikation oder zu patientenbezogenen Aktivitäten oft gar nicht in die Praxen. Aber hier könnten sie – auch wenn sie Präparate-fern sind – die Anbieterkompetenz fördern und wettbewerbsbezogen in der Kundenwahrnehmung differenzieren. Dieses Vorgehen ist auch deshalb wichtig, da die meisten anderen Kanäle die Zielgruppen nur unzulänglich erreichen.
Ein einfacher Test zeigt die Möglichkeiten
Vergleicht man – bei gleicher initialer Ausgangslage – die Image Implementation Scores (Verhältnis der erreichten Imageposition in Relation zum Ziel-Image) von Außendienstmitarbeitern eines Unternehmens, die ausschließlich ihre Präparate besprechen und solchen, die ihre Gespräche durch Informationen zu generellen Unternehmensaktivitäten ergänzen („Haben Sie zufällig gelesen, dass wir jetzt…?“), ist der Imageziel-Erfüllungsgrad bei der letztgenannten Gruppe im Durchschnitt um 40% höher. Damit wird nahezu kostenlos und ohne Aufwand für die Mitarbeiter ein maximaler Positionierungs-Effekt erreicht. Auf diesem Weg ist der Image-Aufbau sogar punktgenau steuerbar und kann durch entsprechende Hinweise in den Produkt-Informationsunterlagen weiter verstärkt werden.

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Zusammenarbeit in der Arztpraxis: Die Konflikt-Frühwarnsignale

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Konflikte in der Arztpraxis haben vielfältige und weitreichende negative Auswirkungen. Deshalb kommt es für Praxisinhaber darauf an, grundsätzliche Vorkehrungen zu treffen, die eine Konfliktentstehung bestmöglich vermeiden und gleichzeitig auf entsprechende Warnsignale zu achten. Eine frühzeitige Wahrnehmung von Konflikten ist nur dann möglich, wenn Mediziner sich mit ihren Praxisteams regelmäßig austauschen, z. B. im Rahmen von Besprechungen, Einzelgesprächen oder sonstigen Kurzkontakten. An den folgenden Signalen, die in Form eines „Maximal-Katalogs“ aufgeführt sind, können sich anbahnende oder schon begonnene Konflikte erkannt werden:
• es wird vermehrt über einzelne Teammitglieder „geklatscht“ ,
• der Umgangston der Mitarbeiterinnen untereinander ist durch Spott und Ironie gekennzeichnet,
• die Kommunikation wird förmlich, d.h. es werden Ereignisse oder Vorgänge vermehrt schriftlich dokumentiert,
• der Kommunikationsfluss unter den Mitarbeiterinnen ist nicht mehr offen, einzelne Kolleginnen werden von bestimmten Informationen abgeschnitten,
• auf Praxisbesprechungen wird mehr geschwiegen, die Mitarbeiterinnen melden sich nicht mehr so häufig wie früher zu Wort,
• Mitarbeiterinnen beharren auch gegenüber dem Praxisinhaber auf Standpunkten und sind nicht bereit, ihre Meinungspositionen zu verändern,
• es kommt zu vermehrten Schuldzuweisungen untereinander,
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Eigentlich ist es ganz einfach: Verbesserung der Organisation in Arztpraxen

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Diese beiden Prozentwerte charakterisieren die gegenwärtige Leistungsfähigkeit der Organisation in deutschen Arztpraxen. In Praxisbetrieben werden – wie die Ergebnisse der Praxisanalysen unseres Instituts zeigen – durchschnittlich nur knapp 60% (57,4%) der Instrumente, Verfahren und Regelungen eingesetzt, die für eine optimal funktionierende Organisation notwendig sind. Dieses niedrige Einsatzniveau hat auch eine unmittelbare Konsequenz: es führt dazu, dass im Mittel auch nur 40% (38,9%) der Anforderungen, die Patienten an eine ihren Vorstellungen entsprechende Praxisorganisation stellen, tatsächlich erfüllt werden.
Wo liegen die Hauptprobleme der organisatorischen Gestaltung des Praxisbetriebs?
Die Ergebnisse einer Untersuchung von Arztpraxen, die nach eigenen Angaben mit Termin-Bestellsystemen arbeiten, gibt Aufschluss. Einschlußkriterium war eine Erfüllung der Patientenanforderungen (Zufriedenheit mit den erfragten Leistungsmerkmalen in Prozent der Wichtigkeit) von weniger als 50%. Die Ergebnisse: als Durchschnittswert für die Patientenzufriedenheit mit der Praxisorganisation konnte für die analysierten Praxen die Note 4,7 (Basis: Schulnoten-Skalierung) ermittelt werden. Folgende Fehlsteuerungen der Praxisorganisation waren hierfür in der Hauptsache (Auftrittshäufigkeit \> 70%) verantwortlich:
(1) Missbrauch der Pufferzeiten: in 2/3 der Praxen fehlen Pufferzeiten vollständig, in den übrigen Betrieben werden sie nur teilweise beachtet und für die Eingliederung von Patienten ohne Termin verwendet.
(2) Unzureichende Aufgabenkoordination: es gibt keine Abstimmung der Tätigkeiten innerhalb des Praxisteams, so kommt es zu Doppel- oder Nicht-Erledigungen.
(3) Schlechte interne Kommunikation: der Informationsfluss ist nicht geregelt und institutionalisiert.
(4) Fehlende Abstimmung des ärztlichen Zeitmanagements mit den Praxisabläufen: Ärzte halten die zur Verfügung stehenden Konsultations-Zeiten nicht ein, führen ausufernde Privatgespräche mit den Patienten oder lange Telefonate.
(5) Mehrdeutige Arbeitsanweisungen des Arztes / der Ärzte: ein schneller Zuruf im Vorbeigehen :”Kümmern Sie sich mal um…!” ohne weitere Spezifikation oder Vorgaben “nach Tagesform” machen es vielen Mitarbeiterinnen schwer, ihre Aufgaben adäquat zu erledigen.
(6) Weiterlesen…

Pharma-Außendienstmitarbeiter als Praxismanagement-Berater: So gelangen Sie zu einer realitätsbezogenen Praxisbeurteilung / Consulting-Tipps für Nutzer der Benchmarking-Praxisanalyse

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„Mir erschienen Patienten und Mitarbeiterinnen äußerst zufrieden!“ Pharma-Referentin Bettina K. kann sich keinen Reim darauf machen, dass ihr persönlicher Eindruck und die deutlich negativ gefärbten Befragungsergebnisse ihrer Benchmarking-Praxisanalyse so differieren. Doch in dieser Situation gilt: nur die Befragungsergebnisse zählen. Medizinische Fachangestellte und Patienten möchten häufig ihre Kritik nicht offen / öffentlich äußern und nutzen die willkommene Gelegenheit einer solchen Untersuchung, dies diskret und anonym zu tun. Von außen ist hiervon oft nichts zu erkennen. Deshalb kommt es für eine professionelle Beratung entscheidend darauf an, die eigenen Eindrücke (“Berater-Bias”) zurückzustellen.

Über diese Tipps
Die Consulting-Tipps unterstützen Mitarbeiter im pharmazeutischen Außendienst, die ihre Kunden-Betreuungsqualität durch Hilfestellungen bei der Praxisführung ergänzen. Die Hinweise und Ratschläge werden am Beispiel der Benchmarking-Praxisanalyse dargestellt, dem Marktführer-System der strukturierten Praxisberatungs-Konzepte. Das Konzept wurde speziell für den Einsatz durch Vertriebsmitarbeiter entwickelt und basiert auf Analysebögen für Praxisinhaber, Medizinische Fachangestellte und Patienten. Die Ergebnisse der Untersuchungen versetzen Pharma-Referenten in die Lage, ihren Kunden konkrete, Benchmarking-gestützte Optimierungsvorschläge für eine (noch) bessere Praxisführung zu unterbreiten.

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Strategisches Kundenmanagement im Pharma-Vertrieb: Kurzfrist-Ziele verstellen den Blick auf perspektivische Chancen

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Der Zusammenhang von Kundenwert und Praxismanagement-Qualität
Der perspektivische Kundenwert von Arztpraxen wird vor allem durch die Qualität des Praxismanagements bestimmt. Sie ist umso höher, je besser die Funktionalität von Strukturen, Prozessen und Verhaltensweisen ausgeprägt sind und je weniger interne Risikofaktoren existieren, d. h. Fehlallokationen der Praxisführung, die akut zu keiner Beeinträchtigung führen, bei unverändertem Bestehen jedoch die Praxisarbeit negativ beeinflussen können (Beispiel: Praxisorganisation und ihr Magnet-Effekt: Warum die Organisationsqualität so wichtig ist).
Viele Praxen könnten in ihrem Kundenwert entwickelt werden
Im Rahmen einer explorativen Meta-Analyse wurden die Zielpersonen-Klassifikationen von Pharma-Außendienstmitarbeitern mit den zugehörigen Praxismanagement-Analysedaten zusammengeführt. Das Ergebnis zeigt eine Vielzahl bislang ungenutzter Chancen auf:
– 34% der A-Ärzte waren durch ein manifest defizitäres Praxismanagement gekennzeichnet (zur Klassifikation vgl.: Praxismanagement: Das Grauen lauert im Verborgenen), das zukünftig auch kein Wachstum des Patientenstamms ermöglicht,
– 41% der B- und 11% der C-Ärzte wären durch geringe Veränderungen der Praxisführung, die der Außendienst erkennen und initiieren kann, so entwickelbar, dass deutlich mehr Patienten behandelbar sind (Status: Bagatell-Defizite des Praxismanagements).
Kurzfristige Vertriebsziele behindern den perspektivischen Blick
Die Untersuchung macht deutlich, dass die gegenwärtig praktizierte Kundenwertbestimmung durch ergänzende betriebswirtschaftliche Parameter sowie durch die Berücksichtigung von Kundenzufriedenheits-Angaben in ihrem Realitätsbezug deutlich verbesserbar ist (vgl. Delving-Strategie). Doch bislang steht vor allem die Kurzfristigkeit der Vertriebsperspektive (Jahresziele) dem Einsatz dieser Technik entgegen.

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Presse-Information / E-Book-Neuerscheinung für niedergelassene Ärzte: 100 Best Practice-Tipps für eine noch bessere Praxisorganisation

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Die Organisation: das Schweizer Messer der Praxisführung
Vergleicht man die Intensität, in der einzelne Aspekte des Praxismanagements in der Fachpresse, in Arztdiskussionen oder im Rahmen von Seminaren behandelt werden, steht die Praxisorganisation wohl unangefochten an der Spitze. Das ist kein Wunder, denn letztendlich bestimmt ihre Qualität fast alle Aspekte des Praxisgeschehens, begonnen bei der medizinischen Patientenversorgung über Produktivität, Arbeitsfreude, Marketing, Mitarbeiterengagement und Praxiserfolg bis hin zur verfügbaren Freizeit.
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Diese beiden Prozentwerte charakterisieren die gegenwärtige Leistungsfähigkeit der Organisation in deutschen Arztpraxen. Hier werden – wie die Ergebnis-se der Praxisanalysen des Instituts für betriebswirtschaftliche Analysen, Beratung und Strategie-Entwicklung (IFABS) zeigen – durchschnittlich nur knapp 60% (57,4%) der Instrumente, Verfahren und Regelungen eingesetzt, die für eine optimal funktionierende Organisation notwendig sind. Dieses niedrige Einsatzniveau hat auch eine unmittelbare Konsequenz: es führt dazu, dass im Mittel auch nur 40% (38,9%) der Anforderungen, die Patienten an eine ihren Vorstellungen entsprechende Praxisorganisation stellen, tatsächlich erfüllt werden.
Durchschnittlich 18 Verbesserungsmöglichkeiten
Befragungen zeigen überdies, dass nur die wenigsten Ärzte mit den Strukturen und Abläufen ihrer Betriebe wirklich zufrieden sind: die tägliche Arbeit lässt sich einigermaßen gut erledigen, doch das ganze Praxisteam spürt, dass überall mehr oder weniger Sand im Getriebe ist. Das ist auch nicht verwunderlich, denn in Arztpraxen finden sich durchschnittlich achtzehn (!) Verbesserungsmöglichkeiten der Organisation. Doch bislang haben lediglich 15% aller Ärzte schon einmal eine grundlegende Organisationsanalyse ihres Praxisbetriebs durchgeführt.
Organisationsoptimierung ist Detailarbeit
Wollen Mediziner ihre Organisation verbessern, unterliegen sie häufig einem grundsätzlichen Irrtum, denn sie suchen nach einer „großen Lösung“, d. h. nach einem Ansatz, mit dessen Umsetzung eine umfassende Optimierung erreicht werden kann. Doch dieses umfassende Konzept existiert nicht. Vielmehr kommt es auf ein Zusammenwirken vieler kleiner, einzelner Stellgrößen an. Die wichtigsten sind in dem Buch „100 Best Practice-Tipps für eine noch bessere Praxisorganisation“ thematisch sortiert zusammengefasst.
100 Best Practice-Tipps von Kollegen
Hierbei handelt es sich um praktische, alltagsbewährte Tipps zu den organisatorischen Regelungen. Sie stammen zum größten Teil von niedergelassenen Ärzten, die ihre Praxisorganisation Best Practice-orientiert entwickelt haben. Sie werden ergänzt durch grundlegende, Organisations-fördernde Erkenntnisse aus Praxisanalysen. Alle Tipps geben Praxisinhabern konkrete Anhaltspunkte, wie sie mit guter Organisation Zeit und Kosten sparen können, die Produktivität erhöhen, eine bessere Arbeitsqualität (Stichwort: Work-Life-Balance) erreichen und insgesamt erfolgreicher sind.

Klaus-Dieter Thill: 100 Best Practice-Tipps für eine noch bessere Praxisorganisation (E-Book)
175 Seiten, ISBN-13 978-3-8476-1061-8
Droemer Knaur Neobooks, München 2014

Strategische Profilierung von privatärztlichen Praxen: Erfolgreich mit Triggern und Magic Words

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Unzureichende Profilierung von Privatärzten
Untersucht man die Leistungsbeschreibungen privatärztlicher Praxen, ist den meisten gemeinsam, dass bei der Profilierung vor allem auf die Aspekte „Zeit für die Patienten“, „Freundlich-individuelle Betreuung“, „Angenehmes Ambiente“ und „Medizinische Kompetenz“ abgehoben wird. Doch diese Profilierungs-Aspekte unterscheiden sich inzwischen kaum von denen, die auch Kassenärzte verwenden (aber meist nicht einlösen (können)).
Mit den richtigen Triggern ans Ziel
Da es sich bei den Merkmalen um Schlüsselanforderungen handelt, kommt es für Privatärzte vor allem darauf an, diese Profilbausteine zu konkretisieren und sich hierüber abzugrenzen. Was bedeutet es denn beispielsweise, Zeit für den Patienten zu haben? Die inhaltlich-textliche Ausarbeitung dieses Leistungsaspektes knüpft an einen Primärwünschen der Patienten an und muss entsprechende Trigger setzen, z. B.: Gespräche führen, zuhören, auf- und erklären, Meinungen austauschen, Therapie-Alternativen erörtern etc. Ebenso gehören zum Zeit-Aspekt auch patientenmotivierende Code-Begriffe wie Sorgfalt, Ausführlichkeit oder Genauigkeit. Erst über die erläuternde Ausgestaltung der Begriffe mit Hilfe derartiger Trigger entstehen Profile, die in die Wahrnehmung vordringen, positionieren und differenzieren.
Die Magic Words der Praxisbeschreibung nutzen
Ein zweiter Profilierungs-Aspekt besteht in einer Verwendung möglichst vieler Magic Words, d. h. der Bezeichnungen, die für Patienten eine ideale Praxis beschreiben. Hierzu zählen beispielsweise „Ruhe“ oder „Service“. Zusammen mit den Triggern in die Leistungsbeschreibungen eingearbeitet entsteht ein sachlich-emotional verankertes Image, das eine eindeutige Abgrenzung ermöglicht und gleichzeitig eine starke Akquisitionsfunktion besitzt.

© Klaus-Dieter Thill / IFABS

Pharma-Außendienstmitarbeiter als Praxismanagement-Berater: So stellen Sie Ihre Praxisanalyse richtig vor / Consulting-Tipps für Nutzer der Benchmarking-Praxisanalyse

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„Ermittlung von Wirtschaftlichkeitsreserven“, „Erfolgssteigerung“, „Optimierung der Mitarbeiterführung“, „Weniger Stress“, „Mehr freie Zeit für sich selbst“, „Zufriedenere Mitarbeiterinnen und Patienten“, „Besseres Image“: die Vielfalt der positiven Effekte einer Benchmarking-Praxisanalyse fügrt fast zwangsläufig zu der Überlegung, diese auch bei der Projektvorstellung in Arztpraxen zu verwenden. Doch hier ist Vorsicht geboten! Die beschriebenen Vorteile werden nur Realität, wenn zwei Voraussetzungen erfüllt sind: ein Praxisteam hat erstens die Analyse durchgeführt und setzt zweitens die identifizierten Verbesserungs- und Veränderungsvorschläge um. Die Analyse als erste Stufe kann die eingangs aufgezählten Nutzen-Aspekte alleine noch nicht bewirken. Deshalb ist es empfehlenswert, initial bei der Projekt-Präsentation keine überzogenen Erwartungen zu wecken und die Analyse als das darzustellen, was sie ist: eine 360-Grad-Stärken-Schwäche-Analyse, die durch einen doppelten, markt- und leistungsgerichteten Benchmarking-Vergleich bislang ungenutzte Optimierungspotentiale identifiziert und nutzbar macht. Die tatsächliche Anwendung dieses Wissens hängt dann von der Initiative des Praxisteams ab.

Über diese Tipps
Die Consulting-Tipps unterstützen Mitarbeiter im pharmazeutischen Außendienst, die ihre Kunden-Betreuungsqualität durch Hilfestellungen bei der Praxisführung ergänzen. Die Hinweise und Ratschläge werden am Beispiel der Benchmarking-Praxisanalyse dargestellt, dem Marktführer-System der strukturierten Praxisberatungs-Konzepte. Das Konzept wurde speziell für den Einsatz durch Vertriebsmitarbeiter entwickelt und basiert auf Analysebögen für Praxisinhaber, Medizinische Fachangestellte und Patienten. Die Ergebnisse der Untersuchungen versetzen Pharma-Referenten in die Lage, ihren Kunden konkrete, Benchmarking-gestützte Optimierungsvorschläge für eine (noch) bessere Praxisführung zu unterbreiten.

© Klaus-Dieter Thill / IFABS

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