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Conversion Rate mit Doppelnutzen: Pharma-Referenten als Praxisberater

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Arztbetreuung durch Praxisberatung

Der Bedarf niedergelassener Ärzte an Unterstützung bei ihrer Praxisführung steigt ständig. Aus diesem Grund sind einige Pharma-Anbieter dazu übergegangen, statt klassischem Service Medical Practice Reinforcement-Tools anzubieten. Das sind Beratungs- und Unterstützungsleistungen, die Pharma-Referenten in Bezug auf das Praxismanagement ihrer Kunden vor Ort umsetzen. Nachbefragungen zeigen ein positives Feedback sowohl der betreuten Ärzten als auch von Seiten ihrer Außendienst-Berater.
Dem Erfolg analytisch auf der Spur
Eine Langzeit-Exploration ging der Frage nach, wie der Erfolg tatsächlich aussieht. Zu diesem Zweck wurde für Pharma-Berater, die vor fünfzehn Monaten planten, das MPR-Tool „Benchmarking-Praxisanalyse“, ein Fragebogen-gestütztes System, einzusetzen, zunächst der Status der bislang realisierte Betreuungsqualität bei den von ihnen für diese Beratungen vorgesehenen Ärzten bestimmt. Der in den hierfür eingesetzten Regionalen Kundenzufriedenheitsanalysen ermittelte, durchschnittliche CQS (Customer Care Quality Score, Optimum = 100%) belief sich auf 57,8%. Nach Durchführung der Analysen wurde ergänzend der Durchschnitt der sich in den Untersuchungen ergebenden PGI-Werte (Praxismanagement-Gesundheits-Indikator) gebildet. Er lag bei 45,3%, was in der PGI-Klassifikation einem manifest erkrankten Praxismanagement entspricht.
Messbare positive Entwicklungen
Die gleichen Untersuchungen wurden aktuell erneut durchgeführt. Die Resultate:
- der CQS-Wert stieg von 57,8% auf 78,2%,
- der PGI-Wert verbesserte sich ebenfalls von 45,3% auf 69,1%.
Durch die in den Analysen identifizierten Optimierungsmöglichkeiten konnten die Praxen in die Klassifikation „Bagatell-Erkrankung des Praxismanagements“ verbessert werden. Die Betreuungsqualität des Vertriebs entwickelte sich aus dem grenzwertigen Bereich zu einer weitgehend anforderungsgerechten Betreuung. Ebenso verbesserten sich alle quantitativen Zielparameter der Mitarbeiter.

© Klaus-Dieter Thill / IFABS
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Die Achillesferse des Pharma-Marketings: Fragmentierte Markenidentitäten

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Ist-Profil ungleich Ziel-Profil

Ein wesentliches Gestaltungsprinzip der Vermarktung patentgeschützter Medikamente ist die Markenidentität. Die Erkenntnisse des Projektes „Pharma Sales Talk Insights“ zeigen, dass vertriebsseitig die größte Gefahr der Identitätsaufweichung besteht. Stellt man den Ziel-Profilen von Medikamenten ihre Ist-Varianten in einzelnen Außendienstgebieten gegenüber, weichen diese zum großen Teil deutlich voneinander ab. Ein Grund liegt im unterschiedlichen Vorgehen der Mitarbeiter, die differierende Positionierungs-Schwerpunkte setzen.
Das individuelle Arztinteresse bestimmt die Identität

Sie orientieren sich dabei daran, welche Präparate-Aspekte bei den einzelnen von ihnen betreuten Medizinern auf besonders große Resonanz stoßen und beziehen sich in ihren Folgekontakten argumentativ immer wieder auf diese Punkte. Auf diese Weise ersetzt die Arzt-Positionierung von Arzneimitteln deren marketingseitig angestrebte Ziel-Profilierung. Insgesamt entstehen so fragmentierte Markenidentitäten, deren Existenz durch die üblichen Marktforschungs-Untersuchungen zur Markenbekanntheit nicht erfasst werden.
Geringe innerbetriebliche Markenbildung

Gleichzeitig ist zu verzeichnen, dass in Pharma-Unternehmen nur wenig mit dem Vertrieb zum Thema „Markenidentität“ kooperiert wird. Natürlich gibt es Präsentationen, Tagungen, Schulungen und Materialien, auf und mit denen die visuellen und ideellen Identitäten vorgestellt werden. Doch in die tatsächliche Profilierung wird der Außendienst kaum eingebunden. Ebenso sind Ansätze, bei denen gemeinsam mit Vertriebsmitarbeitern die konkreten Optionen der Vor-Ort-Implementierung entwickelt werden, eine Rarität. Die Promotion eines Warenzeichens nebst Leitmotiv ist hierfür allein nicht ausreichend.

© Klaus-Dieter Thill / IFABS

Patientenkommunikation in der Arztpraxis: Ganz unverbindlich

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Häufig unbestimmte Auskünfte
„Das ist durchaus möglich!“
„Ich rechne eigentlich damit!“
„Das ist nicht unrealistisch!“
Derartig schwammige Auskünfte für Patienten sind in Arztpraxen durchaus gängig. Die Medizinischen Fachangestellten möchten weder eine Absage erteilen noch eine Zusage geben und wählen eine „weichgespülte Aussage“, um sich der jeweiligen Anforderung oder Anfrage zu entledigen.
Unbestimmtheit schafft Nachteile
Doch die erwünschte Entlastung ist nur kurzfristig und schafft Anschluss-Probleme:
– Je nach Dringlichkeit der benötigten Information fragen die Patienten immer wieder während ihres Aufenthaltes oder später von Zuhause aus nach, so dass eine Folge weiterer Unterbrechungen entsteht.
– Muss zu einem späteren Zeitpunkt eine negative Auskunft gegeben werden, haben Patienten – je unschärfer die Information war – meist eine positive Auskunft in Erinnerung („…aber Sie haben doch gesagt, es wird klappen…!“).
– Deutete die Antwort eher ein positives Ergebnis an, wird es für das Personal umso peinlicher, Patienten über das Gegenteil zu informieren.
– Ausweichende Auskünfte werden von Patienten grundsätzlich als Zeichen der Inkompetenz gewertet.
Lieber eine klare Absage
Deshalb ist es besser, eine freundliche, aber eindeutige Absage zu erteilen und sie mit dem Patienten direkt zu besprechen oder anzubieten, den Sachverhalt zu klären und sich später hierzu zu melden.

© Klaus-Dieter Thill / IFABS

Pharma-Vertrieb 2015: Brücke oder Maschinenraum?

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Die Bedeutung des Außendienstes zwischen Anspruch und Realität

“Der Vertrieb ist die wichtigste Säule unserer Strategie!” Die konkrete Umsetzung dieser und ähnlicher Statements, die anlässlich von Vorstands- und Geschäftsführungs-Präsentationen proklamiert werden, sucht man im Arbeitsalltag oftmals vergeblich. Interne Diskussionen in Zusammenhang mit dem Außendienst sind zu einem großen Anteil durch Negativ-Aspekte geprägt: eine zu geringe Call-Dichte, Kostenüberschreitungen oder Mitarbeiter, die sich nicht an Vorgaben halten. Die Marketingbereiche klagen über eine unzureichende Umsetzung der bereitgestellten Instrumente. Mitarbeiter mit Fragen sind Troublemaker (“…schon wieder der, kann er nicht einmal machen, was man ihm sagt…”), aus Interessierten, die Details zu Aktionen erfahren wollen, werden Quengler und Nörgler. Das zumindest äußern Pharma-Referenten im Rahmen des Projektes “Sales Talk Insights” äußern. Ihr Eindruck ist eine nur geringe Wertschätzung gegenüber ihrer Tätigkeit.
Sales Support auf niedrigem Niveau

So ist es auch nicht erstaunlich, dass der Sales Support Quality Score (SQR, die Zufriedenheit des Vertriebspersonals mit der firmeninternen Unterstützung durch kooperierende Abteilungen in Relation zu den Anforderungen, 100% = Optimum) bei lediglich 42% liegt. Das entspricht in der Score-Klassifizierung einem defizitären Support des Vertriebs durch ihre Unternehmen.
Der Vertrieb muss selbst aktiv werden

Wenn diese Situation verändert werden soll, die aus gesamtunternehmerischer Sicht die freisetzbare Marktenergie beschränkt und nicht selten auch den Kundenbeziehungen schadet, muss der Vertrieb selbst aktiv werden. Notwendig sind perspektivisch angelegte Aktionskonzepte zur Verbesserung der innerbetrieblichen Zusammenarbeit und zur Stärkung der Außendienstposition in den Unternehmen. Perspektivisch angelegt bedeutet, dass nicht ein- oder zweimal auf Defizite hingewiesen wird, sondern ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess in Gang kommt, im Zuge dessen Ansatzpunkte für Optimierungen benannt und Lösungen entwickelt werden. Erst die Kontinuität sichert Aufmerksamkeit und initiiert Reaktionen. Diese Kontinuität kann beispielweise durch regelmäßige Brainstormings auf Regionaltagungen erzeugt werden, deren Resultate die hausinterne Kooperationsdiskussion anstoßen und fortführen. Dabei kommt es besonders auf Sachlichkeit und Lösungsorientierung an, allgemeine Kritik an den bestehenden Verhältnissen ist kontraproduktiv. Eine Situationsverbesserung für den Vertrieb ist nur erreichbar, wenn dieser Bereich selbst aktiv wird. Es hilft, zumindest gelangt man vom Maschinenraum auf das Zwischendeck, die Brücke wird dann im Folgejahr erreicht.

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Beratung in Arztpraxen: Wenn der Berater seinem Hobby frönt

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Bei der Datenauswertung zur diesjährigen Zwischenauswertung der Exploration „Pharma-Berater vs. Praxisberater“ konnte erstmals über einen längeren Zeitraum verfolgt werden, mit welchen Strategien Beratungsunternehmen und Consultants bei ihren Vor-Ort-Problemlösungen vorgehen. Hierbei ergab sich aus den Arzt-Interviews u. a., dass eine größere Anzahl von Beratern eine starke thematische Fokussierung („Berater-Hobbies“) hat, z. B. Abrechnung oder Marketing, die unabhängig von der individuellen Problemstellung implementiert werden. Dabei rücken teilweise die originär notwendigen Maßnahmen in den Hintergrund. Diese „Lösungs-Einbahnstraße“ hat jedoch eine negative Konsequenz: die Kunden-Beurteilungen sind in diesen Fällen deutlich negativer als bei den bedarfszentrierten Unterstützungen.
Die Exploration „Pharma-Berater vs. Praxisberater“

Seit drei Jahren untersucht das Institut für betriebswirtschaftliche Analysen, Beratung und Strategie-Entwicklung (IFABS) den Markt für Praxisberatungen. Der von Ärzten geäußerte Unterstützungsbedarf bei Fragen rund um das Thema “Praxisführung” stieg in diesem Zeitraum zurückhaltend, aber kontinuierlich an. Mediziner können hierzu auf ein breites, aber insgesamt immer unüberschaubareres Angebot an Helfern zurückgreifen. Neben Beratungsunternehmen, die auf das Gesundheitswesen spezialisiert sind, drängten in den letzten Jahren immer mehr Branchenfremde in den Markt, vor allem in Zusammenhang mit der Einführung von Qualitätsmanagement-Systemen in Arztpraxen. Heute bieten Praxis-Software-Anbieter, Social Media-Berater und Web-Designer ebenso wie Ärztekammern, Verbände und Kassenärztliche Vereinigungen entsprechende Leistungen an. Hinzu kommen Außendienstmitarbeiter der Pharmazeutischen Industrie, die entweder in Spezial-Stäben oder ergänzend zu ihrer normalen Informationsarbeit beratend tätig sind. 
Die Studie „Pharma-Berater vs. Praxisberater“ untersucht vor diesem Hintergrund aus Kundensicht die Übereinstimmung von Beratungsanforderungen und Beratungsqualität der beiden Gruppen.

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Wo ist meine Zeit geblieben: Ärztliches Zeitmanagement und seine Optimierungsmöglichkeiten

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Eine alltägliche Situation…
„Wo ist meine Zeit geblieben?“ Dr. O. sitzt an einem Donnerstag Abend, lange nach Praxisschluss, an seinem Schreibtisch und kämpft sich durch einen Stapel unerledigter Vorgänge. Mit dem betriebswirtschaftlichen Ergebnis seiner Praxis ist er sehr zufrieden. Doch die hierfür aufzuwendende Energie und der zeitliche Arbeitsaufwand scheinen ihm immer größer zu werden. Auch das Betriebsklima hat sich – so sein Gefühl – verschlechtert. Höchstwahrscheinlich liegt dies – so diagnostiziert O. selbstkritisch – u.a. auch an seinem zeitweise sehr hektischen und unduldsamen Anweisungen, wenn der Zeitdruck für ihn einfach zu groß wird. Irgendwie – so der Eindruck von Dr. O. – wollen alle nur eines: seine Zeit. Patienten, zuweisende Ärzte, seine Mitarbeiter, aber natürlich auch die Familie und Freunde. Das Resultat: Dr. O. verspürt akuten Zeitdruck. Damit steht O. jedoch nicht allein: die Klage über mangelnde Zeit und akuten „Zeitstress“ steht heute bereits an zweiter Stelle der „Leidens-Hitliste“ niedergelassener Ärzte, unmittelbar hinter dem sinkenden betriebswirtschaftlichen Erfolg.
Ärztliche Zeitprobleme und ihre Ursachen

Die Ursachenforschung vieler Praxisinhaber erbringt schnell eine Reihe (scheinbarer) Gründe: zu viele Patienten, nicht mitdenkende Mitarbeiter, wachsende Administration und zunehmende Patientenansprüche. Aber Organisations-Analysen zeigen etwas anderes! Die meisten Ärzte, die über die o.a. Symptome klagen, verfügen prinzipiell über genügend Zeit, allen an sie herangetragenen Ansprüchen gerecht zu werden, wenn sie ihre Zeit anders – und damit effektiver – einteilen und nutzen würden. Was ihnen fehlt, ist ein auf ihre persönlichen Bedürfnisse ausgerichtetes Zeitmanagement. Ärzte, die Zeitfrust haben, werden in ihrer Zeiteinteilung und –verwendung von außen gesteuert. Das Zeitmanagement setzt dem – wie der Begriff „Management“ bereits andeutet – ein eigeninitiatives, aktives Handeln entgegen. Und diese Fehler kennzeichnen fehlendes Management am häufigsten:
(1) „Theken-Tourismus“
(2) Mangelnde „Zeitfresser-Abwehr“
(3) Fehlende Prioritätenabsprache mit den Medizinischen Fachangestellten
(4) Durchführung von Fremdarbeiten
(5) Arbeitszeit ungleich Sprechzeit
(6) Fehler beim Patientenmanagement
Wie Ärzte diese Defizite vermeiden und ein den persönlichen Anforderungen entsprechendes Zeitmanagement-System einrichten, beschreibt das E-Book „Wie das ärztliche Zeitmanagement optimiert werden kann“ aus der Serie „Zehn-Minuten-Briefings für niedergelassene Ärzte“.

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Das Empathie-Problem bei der Präsentation von Marketing-Strategien

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Strategie-Präsentationen zwischen Licht und Schatten

Wer regelmäßig an Strategie-Präsentationen von Marketingbereichen teilnimmt, erlebt immer wieder gravierenden Qualitätsunterschiede, von nichtssagenden Vorträgen bis hin zu mitreißenden Ereignissen ist ein breites Spektrum vertreten. Bei der Ursachenforschung werden schnell das Charisma der Vortragenden oder die visuelle Aufmachung der Präsentation genannt. Beide Gründe treffen zu, in der Hauptsache ist die Begeisterungs-Qualität jedoch vor allem an die innere Überzeugung und an das Engagement der Präsentatorinnen und Präsentatoren für ihre Inhalte gebunden. Und hier hapert es, denn zwei Drittel aller Marketing-Strategien werden von Externen verfasst und aufbereitet. Der Vortragende ist nur Referent fremder Inhalte, häufig ohne tiefgreifende Überzeugung und das spürt man als Zuhörer sofort.
Erfolgsfaktor Empathie
Diese Konstellation hat jedoch nichts mit der Qualität der Inhalte zu tun, denn die verwendeten Basisanalysen, Schlussfolgerungen und Konkretisierungen sind meist sehr gut recherchiert, entwickelt und aufbereitet. Vielmehr geht es um das Defizit des kommunikativen Transfers der Perspektiven in die Unternehmen. Hierdurch erklärt sich auch, warum strategische Aspekte den Vertrieb häufig nur oberflächlich erreichen und nicht verinnerlicht werden. Wer als Vortragender keine Empathie für seine Inhalte überträgt, kann weder Begeisterung noch umfassende Akzeptanz erwarten. Auftreten, Rhetorik und multimediale Aufmachung können so gut sein wie sie wollen, wenn die Identifikation mit dem Präsentierten fehlt, bleibt die Wirkung aus.
Achtung Administratoren!
Dieser Zusammenhang wirkt fast wie eine Binsenweisheit, doch der sich immer mehr ausbreitende Typus von Managern, die sich als Administratoren verstehen, nimmt deutlich zu. Ihre Ziele sind die Erfüllung ihrer Vorgaben und schnellstmögliche Abwicklung, nicht die Begeisterung. So verpufft ein Teil der marktenergetischen Wirkung bereits bei der Vorstellung der Marktbearbeitungs-Konzepte.

© Klaus-Dieter Thill / IFABS

Pharma Sales Talk Insights: Einfach zu kundengerechter Besuchsqualität

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Monitoring der Besuchsqualität
Mit Hilfe regionaler Kundenzufriedenheitsanalysen können Außendienstmitarbeiter den Umfang ihrer Betreuungsqualität bestimmen und konkrete Optimierungsmöglichkeiten ableiten. Es ist das einzige Verfahren, dass eine realitätsbezogene Beurteilung des qualitativen Arbeitserfolges ermöglicht. Diese Analyseform eignet sich besonders für ein umfassendes jährliches Intensiv-Monitoring. Will man die Analyse engmaschiger, situativer oder selektiver durchführen, reicht auch ein Schnellverfahren aus, das den Field Call Quality Score (FCQS) verwendet.
Der Field Call Quality Score

Der im Anschluss an einen Außendienstkontakt in Miutenschnelle erhobene Wert gibt das Verhältnis der Zufriedenheit eines Arztes mit einem Außendienstbesuch in Relation zu seinen Erwartungen an. Parallel dokumentiert der Mitarbeiter seine Einschätzung, welchen Wert der jeweils besuchte Mediziner voraussichtlich vergeben wird. Auf diese Weise wird es nicht nur möglich, ein Rating der Besuche durchzuführen, sondern es können auch Mismatches identifiziert werden, die aus Beurteilungsunterschieden entstehen.
 Ein erster Feld-Test zeigte, was der Score leistet.
Der FCQS im konkreten Einsatz

Das Bewertungsschema des Scores hat vier Bereiche:
– Liegt der FCQS über 80%, handelt es sich um einen Best Practice-Kontakt, ein Premium-Besuch, der nicht verbessert werden kann.
– Ein FCQS zwischen 60% und 80% kennzeichnet den Intensiv-Kontakt. Hier ist die Besuchsqualität bereits überdurchschnittlich, aber noch steigerungsfähig.
– Werte zwischen 40% und 60% beschreiben den Standard-Kontakt, der kaum eine Wirkung hinterlässt.
– Ein Wert unter 40% steht für den Defizit-Kontakt, eine Besuchsform, die akuten Schaden anrichtet.
Für einen Außendienst-Stab ergab sich folgende Kontaktarten-Verteilung, jeweils aus der Arzt- und Mitarbeitersicht:
– Best Practice-Kontakte: 14,3% / 38,9%
– Intensiv-Kontakte: 17,5% / 45,7%
– Standard-Kontakte: 41,9% / 15,4%
– Defizit-Kontakte: 26,3% / 0%.
Fazit

Bereits mit einer einfachen Metrik ließ sich durch das Rating der Ärzte sowie die Eigen- / Fremdbild-Gegenüberstellung das zentrale Problem einer Vertriebsorganisation ermitteln. Hier stehen 31,8% tatsächlichen Best Practice- und Intensiv-Kontakten 84,6% geschätzte gegenüber. Die Mitarbeiter arbeiten damit auf der Basis einer zum großen Teil falschen Einschätzung ihrer Arbeit und einer hieraus resultierenden inadäquaten Betreuungsqualität, ein Defizit, das auch in den firmeninternen Erfolgsparametern ablesbar war, aber zum Großteil nicht erklärt werden konnte.

© Klaus-Dieter Thill / IFABS

Ausbleibender Erfolg in der Arztpraxis: Stolperfalle Mismatches

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Die Leistungs- und Versorgungsqualität im Gesundheitswesen hängt maßgeblich auch von der Interaktionsqualität der hier tätigen Personen, Unternehmen und Institutionen ab. Ihre Denk-, Sicht und Handlungsweisen müssen möglichst weitgehend kompatibel sein und für alle beteiligten Partner die jeweils gewünschten Resultate erzielen. Doch Mismatches stehen diesem Zustand entgegen. Hierbei handelt es sich um Fehljustierungen an den externen und internen Angebots-, Kommunikations- und Kooperations-Schnittstellen in Form von Leistungs-, Einschätzungs- und Zusammenarbeits-Lücken, die durch Diskrepanzen zwischen
- Anforderungen und Zufriedenheit,
- Eigen- und Fremdbild sowie zwischen
- Umsetzungsrealität und Benchmarking-Standards
in den Beziehungen der Akteure entstehen.
Ein Beispiel zeigt die Tragweite
Bereits der Blick auf eine Arztpraxis verdeutlicht das Gesagte und seine Tragweite. Untersucht wurde im Rahmen eines Matchment-Analyseprojektes eine internistische Praxis mit drei Ärzten und sechs Medizinischen Fachangestellten. Für die drei relevanten Matching-Level „Praxismanagement“ (der betriebliche Handlungsrahmen), „Zusammenarbeit“ (die Umsetzung und Nutzung des Handlungsrahmens) und „Patientenzufriedenheit“ (der Output aus den beiden erstgenannten Bereichen) ergaben sich folgende mit Hilfe der Matchment Benchmarking-Metrik ermittelte Resultate:
(1) Praxismanagement

Der Medical Practice Management Score (MPMS, Anteil der eingesetzten Instrumente, Regelungen und Verhaltensweisen der Praxisführung in Relation zum Best Practice-Standard, 100% = Optimum) betrug 54,3%, die Ärzte schätzen ihn auf 85,3%. Die Angaben der Ärzte zum realisierten Umfang war zu 38,3% deckungsgleich (100% = vollständige Übereinstimmung).
(2) Zusammenarbeit

Der Leadership Materialization Score (LMS, Einsatz der Führungsinstrumente im Vergleich zum Best Practice-Standard) belief sich auf 41,9%, der Leadership Impact Score (LIS, Mitarbeiterzufriedenheit in Relation zu den Anforderungen) auf 32,7%, die Teamharmonie (TH) lag bei 43,3%. Die Einschätzung der Ärzte über den LMS betrug 68,4%, über den LIS 82,4%, zur Teamharmonie 78,1%.
(3) Patientenzufriedenheit

Für den Patient Care Quality Score (PCQS, Zufriedenheit der Patienten in Relation zu ihren Anforderungen) konnte ein Wert von 58,6% ermittelt werden, die Ärzte schätzen diesen Wert mit 86,9% ein, die Medizinischen Fachangestellten mit 76,5%.
Problemlösung mit Hilfe der Mismatch-Analyse

Die Mismatches der untersuchten Praxis entstanden aus Eigen-Fremdbild-Diskrepanzen sowie aus einer Minderperformance in Relation zu den Benchmarking-Standards. In der konkreten Auswirkung führten diese Fehlallokationen dazu, dass die Praxis produktiv, patientenorientiert und wirtschaftlich weit unter ihren Möglichkeiten arbeitete. Eine geringe Weiterempfehlungsquote trug zudem dazu bei, dass die Bilanz der Patientenzu- und -abgänge negativ war. Durch Identifizierung der Mismatches und ihrer Ursachen war es jedoch möglich, gegenzusteuern und den Praxisbetrieb zu optimieren.

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Digital Health: Jetzt werden Fakten benötigt

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Digital Health polarisiert

Gesundheitsbezogene Apps, Devices, Tracker und die E-Card: die hiermit verbundenen Debatten beziehen sich nicht nur auf die Einsatzgebiete und -möglichkeiten dieser digitalen Medien, sondern verstärkt auch auf die Frage der Datennutzung. Hier treffen Ideenansätze auf Restriktionen und Argumente auf polarisierende Gegenpositionen. Allen Überzeugungen und Standpunkten ist jedoch eines gemeinsam: sie sind Theorie.
Beispiel Krankenkassen
Beispielsweise wird – aus dem Käuferverhalten abgeleitet – die Behauptung aufgestellt, dass Krankenversicherte durch den Anreiz von Beitragsermäßigungen problemlos dazu motiviert werden könnten, ihre per Tracker erfassten Gesundheitsdaten den Kassen zur Verfügung zu stellen. Diese Schlussfolgerung ist nicht unlogisch und erste Befragungsergebnisse weisen in diese Richtung, sie ist aber gegenwärtig zu absolut, um die Realität der Krankenversicherten zu beschreiben, denn „den Versicherungskunden“ gibt es nicht. Aber wer wäre bereit? Zu welcher Ermäßigung? Mit welchen Geräten? Über welchen Zeitraum? Und was ist bei Geräte-Defekten und Datentransfer-Problemen? Wie wird bei Erkrankungen und daraus resultierenden Werte-Verschiebungen verfahren? Allein dieser Ansatz wirft eine Vielzahl von Fragen auf, die einer Klärung bedürfen, ehe eine Machbarkeits-Einschätzung getroffen werden kann.
Fakten durch Pilotprojekte
Deshalb werden dringend Befragungen, Explorationen und vor allem Pilotprojekte benötigt, die praktische Aspekte liefern und so dazu beitragen, die immer weiter ausufernde Theoretisierung einzudämmen. Mit ihrer Hilfe wird es möglich, Eckpunkte zu setzen, die das zunehmende Fabulieren in eine Konkretisierung überführen. Voraussetzung für den Erfolg sind ein begleitendes, minimalistisch-wissenschaftliches Monitoring (damit verlässliche Resultate zeitnah verfügbar sind) und eine transparente Berichterstattung.

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Multi Channel-Strategien der Pharma-Industrie: Fehlender Blick auf die Kundenzufriedenheit und ihre Gesamtbilanz

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Die zwei Seiten eines neuen Aktionsfeldes
Verfolgt man die Beiträge in Fachzeitschriften, die sich mit der Materie “Pharma-Marketing” beschäftigen, fällt sehr schnell die Dominanz des Themenbereichs “Multi Channel” auf. Im Zuge eines sich wandelnden Kommunikationsverhaltens und neu entstehender Möglichkeiten ist das hier stattfindende Ausloten der Handlungsoptionen für Marketing und Vertrieb auch sinnvoll und notwendig. Doch wie es häufig bei der Entwicklung neuer Aktionsfelder zu beobachten ist, geht mit der Intensität der Beschäftigung der Blick für den Gesamtzusammenhang und vor allem für die Kunden partiell verloren. Denn nicht alles, was möglich ist, muss auch kundenorientiert wirken.
Synergistische Instrumenten-Selbstvernichtung
So zeigten Orientierungsgespräche mit niedergelassenen Ärzten zum Multi Channel-Thema, dass die Perspektive einer zunehmenden Kanalvielfalt eher zu einer Abwehr führt als zu einer positiven Nutzeneinschätzung. Dass weniger deutlich mehr sein kann, belegen auch die Untersuchungen der CQS-Werteprofile niedergelassener Ärzte (Customer Care Quality Score, die durch eine Marketing-Maßnahme erzielte Arztzufriedenheit in Relation zu den Anforderungen). Sie demonstrieren beispielsweise, wie eine sehr gute Außendienstbetreuung mit hohem CQS-Score im Kontext anderer Aktionen mit geringen Werten im Endeffekt eine schlechte Kundenzufriedenheits-Gesamtbilanz erzeugt.
Customer Experience als Maßstab
Hinzu kommt, dass bei kundenadäquat dosiertem Einsatz der Kommunikationswege die Etatmittel wesentlich produktiver und nachhaltig erfolgreich einsetzbar sind. Der Multi Channel-Ansatz ist dann sinnvoll, wenn die Customer Experience in ihrer Gesamtheit positiv verstärkt wird. Von diesem Aspekt ist bislang noch zu wenig die Rede. Zudem fehlt es an umfassenden, kundenbezogenen Feedback-Systemen.

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Brachliegende Optimierungshilfe: Teambesprechungen in der Arztpraxis

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Nur in den wenigsten Fällen professionell
Befragt man Praxisteams, ob sie Teambesprechungen durchführen, erhält man in gut 50% der Fälle eine positive Antwort. Eruiert man jedoch detaillierter, was hierunter verstanden wird, kristallisiert sich schnell heraus, dass die Umsetzung nur in den wenigsten Fällen professionell und damit produktiv erfolgt.
Geringer Aufwand, hoher Nutzen
Dabei ist die Teambesprechung mit eines der wichtigsten Arbeitsinstrumente in Arztpraxen, denn sie bietet die Möglichkeit,
– zeitnah und konkret alle für einen reibungslosen Praxisbetrieb wichtigen Punkte zu besprechen,
– bei Bedarf gemeinsam Problemlösungen zu entwickeln, die von allen getragen werden und für alle verbindlich sind,
– das Wissen, die Erfahrung und die Fähigkeiten der Medizinische Fachangestellten gezielt zu nutzen,
– über die Einbeziehung des Personals Arbeitszufriedenheit und Motivation zu erhöhen sowie das Betriebsklima zu optimieren,
– den Praxisinhaber zu entlasten, da er durch den Gruppenprozess deutlich weniger Entscheidungen „Kraft seines Amtes“ treffen muss.
Als Argumente gegen eine generelle oder regelmäßige Durchführung werden immer wieder Zeitprobleme und Kosten durch den Ausfall von Arbeitszeit genannt. Doch richtig geplant und durchgeführt überwiegt der Nutzen solcher Besprechungen bei weitem, da alle Bereiche der Praxisführung positiv beeinflusst werden.
Was Professionalität ausmacht
Um Teambesprechungen wirkungsmaximierend einzusetzen sind u. a. sechs Punkte wichtig:
(1) Langfristige Planung und regelmäßige Durchführung
(2) Störungs- und ablenkungsfreie Besprechungsatmosphäre
(3) Teilnahme aller Praxismitarbeiterinnen
(4) Strukturierende Leitung
(5) Protokollierung der Ergebnisse und Beschlüsse
(6) Ein verlässliches Ablaufmuster
Die Anleitung als E-Book
Wie diese Aspekte realisiert werden, worauf es bei der Gesprächsführung ankommt und welche Sonderformen von Teambesprechungen zum Einsatz kommen können, beschreibt das E-Book „Wie Teambesprechungen erfolgreich entwickelt und umgesetzt werden“ aus der Serie „10-Minuten-Briefings für niedergelassene Ärzte“.

Auch dieses Jahr wieder auf der MEDICA: Die Schnorrer-Ärzte kommen!

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Heute geht die MEDICA zu Ende und an diesem letzten Tag spielt sich jedes Jahr das Gleiche ab: mit großen Taschen und Trolleys ausgestattete Mediziner durchforsten die Messehallen, um alles, was es an den Ständen kostenlos gibt, einzusammeln. Ihre Fragen sind dabei eindeutig auf den Punkt formuliert: „Habt Ihr noch`was gratis für mich?“ Ob Kugelschreiber, Demo-Stethoskop, Medizinball oder Notizblock, alles wird genommen, auch Fachfremdes ist stets willkommen, die Hauptsache ist nur, dass es nichts kostet. Reichen die mitgebrachten Transportmittel für die ergatterten Mengen nicht aus, werden bei den Ausstellern noch Zusatztaschen erbeten. Man kann lange rätseln, ob dieses Verhalten aus Preisbewusstsein, Gier oder Schnäppchenjäger-Mentalität geschieht, es bleibt nur zu hoffen, dass keine Patienten ihre Ärzte als „Abstauber” erleben.

Change in der Pharma-Industrie: Meist ohne Management der Kundenorientierung

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„…ich bedauere sehr, aber diese Veranstaltungen bieten wir nicht mehr an. Wir haben ein neues Management, die wollen das nicht mehr…”
Pharma: Der Wandel ist systemimmanent
Besonders Unternehmen der pharmazeutischen Industrie unterliegen durch Übernahmen und Kooperationen einer hohen internen Veränderungsintensität. Aber nur den wenigsten Firmen gelingt es, diesen Wandel auch kundenorientiert umzusetzen. Ausführungen in der Art des oben angeführten Beispiels werden – wie die Erkenntnisse des Pharma Sales Talk Insights-Projektes zeigen – nach grundlegenden strukturellen Umbauten in Unternehmen durch den Außendienst deutlich vermehrt kommuniziert.
Ärzte als Frustrationsventile und Solidaritätspartner
Das Problem hierbei ist weniger die Entscheidung, Angebote und Leistungen zu verändern, sondern die interne Implementierung dieser Veränderungen. Oft erfolgen sie in Form erklärungsarmer Anordnungen und verschärfen so ein ohnehin verunsicherndes Klima. Als Gegenreaktion werden Kunden zu Frustrations-Ventilen des Außendienstes, was in der Folge zu einer spürbaren Abwertung der Firmen-Images und zum Verlust von Marktenergie führt. Besonders gravierende Folgen hat es, wenn Vertriebsmitarbeiter über Ereignisse berichten, die sie persönlich beeinträchtigend betreffen. Je nach Beziehungsqualität entwickeln Ärzte eine starke Solidarität mit ihren Betreuern, die sich dann gegen das jeweilige Unternehmen richtet. Auf diese Weise nehmen die so handelnden Außendienstmitarbeiter eine fatale “Sandwich-Position” ein, bei der sie für „ihre“ Unternehmen arbeiten, sie aber nicht mehr vertreten.
Internes und Externes im Blick
Professionell durchgeführte Unternehmensveränderungen zeichnen sich dadurch aus, dass die hiermit verbundenen Ziele erreicht werden und die Kunden das Resultat gleichzeitig als positiv empfinden. Hierfür muss der oft allein auf Interna gerichtete Fokus um eine Marktsicht mit Blick auf die kundenbezogenen Implikationen der Veränderungen ergänzt werden. Entscheidungen über Angebots-Modifikationen sind dabei im Idealfall stets mit Aussagen kombiniert, wie der „neue Nutzen“ für den Kunden aussieht.

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Halbherzig: Entwicklung der Kundenorientierungs-Kultur in Pharma-Unternehmen

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In der Selbstdarstellung vieler pharmazeutischer Anbieter nehmen die Ausführungen zu Art und Umfang ihrer Kultur der Kunden- bzw. Patientenorientierung viel Raum ein. Unzählige Projekte und Aktionen dienen als Beleg. Doch kaum ein Unternehmen misst den Erfolg dieser Anstrengungen, um hieraus Optimierungsansätze zu entwickeln.
Der Kundenzufriedenheits-Irrtum
Das Maß aller Dinge sind finanzielle Kennziffern. Werden die unternehmerischen Ziele erreicht oder überschritten, muss zwangsläufig die Kundenorientierung auch gut sein. Doch strategisch nachhaltig ist dieses Vorgehen nicht. Bei niedergelassenen Ärzte erreicht die pharmazeutische Industrie beispielsweise eine Betreuungsqualität von nur 56% (CQS, Customer Care Quality Score: das Verhältnis aus erreichter Kundenzufriedenheit in Relation zu den Anforderungen). Erst aus einer Verbundbetrachtung finanzieller und qualitativer Parameter wird deutlich, wie die Kundenerfahrungen und -einstellungen den Kundenwert beeinflussen und in welche Richtung(en) die strategischen Aktivitäten gelenkt werden müssen.
Hinzu kommt: in Anbetracht der von Pharma-Unternehmen freigesetzten Marktorientierungs-Intensität lassen sich die internen Ressourcen durch eine Kategorisierung der Betreuungsqualität (Best Practice-Level, weitgehend anforderungsgerecht, grenzwertig und unzureichend) viel besser aktivieren, da die Klassifizierungen und die aus ihnen resultierenden Implikationen praktisch-verständlich formuliert werden können. Zahlenwerte markieren Ergebnisse und damit den Output, Qualitätsmessungen beziehen sich auf Projekte, Prozesse, Instrumente sowie Verhaltensweisen und kennzeichnen den Input.
Der Trias-Ansatz
Verantwortliche im Management verweisen in diesem Kontext auf die in mehr oder weniger regelmäßigen Abständen durchgeführten Kunden-Befragungen. Aber deren Ergebnisse sind nicht geeignet, die Zufriedenheitsrealität adäquat abzubilden und sowohl für strategische als auch für operative Entscheidungen zu nutzen. Ein professioneller Kundenzufriedenheits-Entwicklungs- und Steuerungsansatz basiert auf drei Grundsätzen:
(1) Bottom-up-Measurement
Die üblichen Stichproben-Erhebungen erfassen nur einen kleinen Teil der Zielgruppen und können auch die Effekte, die durch unterschiedliche Fähigkeiten im Vertrieb entstehen, nicht erfassen. Zudem sind die Resultate für das Tagesgeschäft und Vor-Ort-Korrekturen gar nicht verwendbar. Kundenzufriedenheit muss deshalb auf der regionalen Ebene des einzelnen Außendienst-Mitarbeiters bzw. für jede Marketingaktion erhoben werden. Erst durch Aggregation über die verschiedenen Management- und Leistungsstufen gelangt man zu einer belastbaren Information über die Gesamtzufriedenheit.
(2) Total Measurement
Kundenzufriedenheitsanalysen erfolgen i. d. R. für einzelne Instrumente oder Maßnahmen. Soll die Messung Indikator-tauglich sein, muss sie umfassend sein und – soweit möglich – die Resultate in CRM-Systemen auf Kundenebene abbilden, um die Customer Experience vollständig zu erfassen. Nicht selten erzielen Außendienstmitarbeiter durch ihre Tätigkeit bei den von ihnen betreuten Ärzten gute Resultate, der CQS-Globalwert je Kunde ist aber schlecht, da flankierende Maßnahmen negativ beurteilt werden. Bleibt diese Konstellation unverändert, wird auch der Kundenwert perspektivisch gesenkt. Zudem ist es bei vielen Ärzten möglich, durch Auslassen von Aktionen (Anti-Multi Channel!) die Gesamtzufriedenheit zu steigern und gleichzeitig Kosten zu sparen. Die freigesetzten Mittel können dann sinnvoller für andere Aktionen eingesetzt werden.
(3) Monitoring
Die Indikatoren der Kundenzufriedenheit müssen regelmäßig und vollständig ermittelt werden. Erst ihre Entwicklung im Zeitablauf zeigt, wie erfolgreich die eingesetzten Aktivitäten sind und ob die strategische Richtung stimmt. Zudem ermöglicht nur ein derartiges Vorgehen, eine Kundenorientierungs-Kultur nachhaltig zu implementieren.

© Klaus-Dieter Thill / IFABS

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