Praxisanalysen belegen es immer wieder: in Arztpraxen existiert eine Vielzahl ungenutzter Optimierungsmöglichkeiten, das Praxismanagement besser, einfacher, effizienter und effektiver zu gestalten und dadurch das wirtschaftliche Ergebnis positiv zu beeinflussen. Dieses Programm möchte dabei helfen, Problemfelder und Fehlerquellen der Praxisführung zu identifizieren und zu beseitigen. Der Weg hierzu ist der Vergleich mit überdurchschnittlich erfolgreichen Praxisunternehmen, das sog. Best-Practice-Benchmarking. Dieser betriebswirtschaftliche Begriff steht für den Vergleich der Strukturen, Prozesse und Verhaltensweisen eines Unternehmens mit den Gegebenheiten in anderen Unternehmen, um von deren Erfahrungen und Konzepten zu lernen. Auf diese Weise können Fehler und Probleme beseitigt und gelöst, aber auch bislang unentdeckte Optimierungspotentiale identifiziert werden.
Aber wer sind die zitierten “überdurchschnittlich erfolgreichen Ärzte”? Landläufig wird unter Kollegen angenommen, dass es sich um rein monetär orientierte Praxisinhaber handelt, die ihre Patienten vor allem als “Cash Cows” sehen, viele Privatpatienten haben und ihren Erfolg in intensivem – u. U. sogar exzessivem – IGeL-Verkauf, aggressivem Marketing oder der Praxisgröße (Praxisgemeinschaft, Gemeinschaftspraxis) finden. Doch weit gefehlt! Unsere Vergleichsuntersuchungen zeigen: überdurchschnittlich erfolgreiche Arztpraxen setzen „kleine, normale“ Regelungen systematisch, kontinuierlich und konsequent um und erreichen das entscheidende Plus. Und diese „Plus-Punkte“ finden sich in diesem Buch: einfach und praktisch dargestellt, problemlos im Praxisalltag umsetzbar. Die Inhalte machen zudem deutlich, dass eine gute, patientenorientierte Medizin und wirtschaftlicher Erfolg miteinander problemlos harmonieren, ohne dass einer der beiden Bereiche zu kurz kommt oder dominiert. Ziel dieses Handbuches ist, Ihnen das betriebswirtschaftlichen Wissen zum Best-Practice-Handwerkszeug der Praxisführung vorzustellen und gleichzeitig Wege aufzuzeigen, wie Sie Ihre Praxisarbeit noch produktiver und erfolgreicher gestalten können. Zu diesem Zweck ist die Unterlage so konzipiert, dass Sie sie selektiv verwenden können:
() wenn Ihnen primär an den Ergebnissen Ihrer Praxisanalyse und den Optimierungsoptionen gelegen ist, folgen Sie den im Inhaltsverzeichnis rot markierten Abschnitten („Das Ergebnis Ihrer Praxisanalyse“ und „Handlungsempfehlungen“),
() ist eine Adaption der Best-Practice-Standards für Ihre Praxisarbeit für Sie wichtig, nutzen Sie die im Inhaltsverzeichnis blau markierten Abschnitte („Best-Practice-Checkliste“),
() sind Sie an Hintergrundinformationen zu den Best-Practice-Instrumenten und ihrem Einsatz interessiert, sind die entsprechenden Inhalte in den Abschnitten „Fortbildungsmodule“ aufgeführt. Innerhalb der Abschnitte finden Sie thematisch eingegrenzte Kapitel, die vor allem auf der Grundlage empirischer Untersuchungen zu den Grundlagen, aber auch zu einzelnen Best-Practice-Instrumenten informieren.
Ich würde mich freuen, wenn die Inhalte dieses Buches Ihnen helfen, Ihr „Unternehmen Arztpraxis“ langfristig auf Erfolgskurs zu halten und sich dabei die Freude am Arztberuf zu bewahren. Klaus-Dieter Thill
Das IFABS Analyse-, Fortbildungs- und Optimierungsprogramm “Betriebswirtschaftliches Best-Practice-Praxismanagement” – Informationen: post@ifabs.de
Fortbildung mit Benchmarking-Praxisanalysen: Von der eigenen Praxis für die eigene Praxis lernen und profitieren
Das IFABS Analyse-, Fortbildungs- und Optimierungsprogramm “Betriebswirtschaftliches Best-Practice-Praxismanagement”
Der Bedarf von niedergelassenen Ärzten an Informationen zu den betriebswirtschaftlichen Möglichkeiten der Praxisführung nimmt stetig zu. Doch die Wissensvermittlung benötigt einen direkten Bezug zur Praxisarbeit. Das
Analyse,- Fortbildungs- und Optimierungsprogramm „Betriebswirtschaftliches Best-Practice-Praxismanagement“ greift dieses Problem mit einem innovativen Konzept auf, das aus drei für alle Fachgruppen und Praxisformen geeigneten Modulen besteht:
Individuelle Praxisanalyse: Der Anwender führt zunächst eine Fragebogen-gestützte Praxisanalyse durch (Arzt-, Mitarbeiter- und Patientenbögen). Untersucht werden Art und Intensität der Maßnahmen, Regelungen und Verhaltensweisen in allen Bereichen des Praxismanagements, von der Planung über die Marktforschung, das Patientenmanagement, Führung und Marketing bis hin zum Finanzmanagement, ergänzt um eine Mitarbeiter- und Patienten-Zufriedenheitsbefragung. Die Fragebogen-Inhalte entsprechen den Merkmalen, die üblicherweise bei Vor-Ort-Basisanalysen erhoben werden. Ergänzt wird die Untersuchung durch eine Ermittlung der Praxisbeurteilungen in den wichtigsten Arzt-Bewertungsportalen. Aus diesen Angaben wird eine individuelle Benchmarking-Expertise erstellt, die die Praxistätigkeit mit dem Fachgruppen- und Best-Practice-Standard vergleicht.
Fortbildungsprogramm: Ein praxisindividuelles Handbuch mit der Analysen-Auswertung führt die Ergebnisse der Praxisanalyse mit dem für eine professionelle Praxisführung notwendigen betriebswirtschaftlichen Best-Practice-Wissen zusammen. Dadurch erhält die Know-how-Vermittlung einen direkten Praxisbezug, Best-Practice-Checklisten unterstützen die Umsetzung im Arbeitsalltag.
Optimierungsprogramm: Abgeleitet aus dem doppelten Benchmarking-Vergleich der Praxisanalyse erhält der Anwender zudem unter Berücksichtigung der von ihm verfolgten Praxis-Strategie einen konkreten Aktionsplan mit den bislang in seinem Praxisbetrieb ungenutzten Optimierungsmöglichkeiten des Praxismanagements („Optimeter“).
Weiterführende Informationen und Unterlagen können über die E-Mail-Adresse post@ifabs.de angefordert werden.
Von der anfänglich positiven Ausgangslage bei Zusammenschlüssen niedergelassener Ärzte zu Kooperationen (Gemeinschaftspraxen, Praxisgemeinschaften, MVZ etc.) ist in knapp der Hälfte der Fälle nach wenigen Jahren nur noch wenig übrig. Fortwährende Unstimmigkeiten, Ärger und Streit bestimmen – verdeckt und offen – den Arbeitsalltag und wirken sich auch negativ auf die Praxisteams aus. Die Folgen: Arbeitsproduktivität und –qualität werden beeinträchtigt und der tägliche Leidensdruck für alle Mitarbeiter der Praxen steigt. Das Problem – so zeigen unsere Mediations-Analysen immer wieder – liegt in einer sehr „blauäugigen“ Einstellung zur Kooperation: ist das Vertragswerk adäquat geregelt und versteht man sich in den Grundzügen, wird der Rest schon funktionieren! Richtig ist: je detaillierter Funktionen und Kompetenzen vertraglich fixiert sind, desto mehr Probleme der Zusammenarbeit werden schon im Vorfeld ausgeschlossen. Aber fast noch mehr kommt es darauf an, wie die Kooperation konkret im Arbeitsalltag umgesetzt wird. Hierbei sind folgenden Punkte wichtig:
(1) Kooperations-Grundlagen: Kooperationen funktionieren nur dann reibungslos, wenn die Partner eine möglichst weitgehende Übereinstimmung in folgenden Aspekten aufweisen:
- sie sollten eine möglichst kommunikativ angelegte, kompromissbereite und konsensfähige Grundhaltung besitzen und tolerant und offen sein,
- ihre Ideen, Ansichten, Erwartungen und Ziele bzw. Zielhorizonte und Prioritäten sollten in der Grundausrichtung kompatibel sein; hierbei ist vor allem ein für alle gemeinsam verbindliches Zielsystem wichtig,
- ebenso ist es von Bedeutung, dass eine Vergleichbarkeit in Bezug auf Motivation, Handlungsinitiative und Risikobereitschaft besteht,
- nicht zuletzt ist eine der Grundvoraussetzungen die menschliche Kompatibilität. Als Grundregel gilt jedoch: Freundschaften sind kein Garant dafür, dass eine geschäftliche Kooperationen auf Dauer gut funktionieren.
Die genannten Aspekte sprechen aber grundsätzlich nicht dagegen, Kooperationen mit Menschen anderer Persönlichkeits- und Fähigkeitsmerkmale zu bilden, da unterschiedliche Talente und Ansichten auch synergistisch wirken.
(2) Arbeitsablauf: Der Arbeitsalltag zeigt, dass Kooperationen häufiger an Problemen in der gemeinsamen Arbeit als an Unterschieden in Zielen und Erwartungen scheitern. Dem kann durch folgende Verhaltensweisen entgegen gewirkt werden:
- Eindeutige Absprachen treffen und zuverlässig einhalten
- Fairness und Loyalität praktizieren
- stets den geforderten Arbeitseinsatz und die vereinbarte Arbeitsqualität zeigen, ist das einmal nicht möglich, dies rechtzeitig kundtun
- für Partner und Kollegen vorwurfsfrei im Sinne der Gesamtleistung mitdenken.
(3) Vertrauen: nur wenn alle Partner „an einem Strick“ ziehen, werden Irritationen und Gruppenbildungen innerhalb eines Teams vermieden, die zu deutlichen Einbussen bei der Arbeitsproduktivität führen können. Die wichtigste Einflussgröße des Kooperationsklimas ist Vertrauen, das wie folgt aufgebaut und gefördert werden kann:
- auch bei unangenehmen Dingen ansprechbar sein, nicht „mauern“, bei Fehlern der anderen diese ansprechen und nach Lösungen suchen, eigene Fehler eingestehen
- Neuem aufgeschlossen gegenüber stehen
- Diskretion und Ehrlichkeit als Handlungsprinzipien verfolgen
- offen und sachlich, aber nicht verletzend seine Meinung äußern
- zuhören können und Fehler eingestehen, sich entschuldigen
- eine klare Linie im Verhalten zeigen und „berechenbar“ sein
- einander regelmäßig Feedback zu allen arbeitsbezogenen Aspekten und Sachthemen und zum empfundenen Kooperationsklima geben
(4) Information und Kommunikation: die Arbeit in einer Kooperation ist umso erfolgreicher – in jeder Hinsicht -, je intensiver der Informationsaustausch zwischen den Partnern stattfindet. Information darf in Kooperationen kein Machtfaktor, sondern muss Allgemeingut sein. Das wird durch folgende Verhaltensweisen erreicht:
- Einrichten von Kommunikationsfluss-Standards: Wer – Was – Mit wem – Wann – Wie?
- Durchführung regelmäßiger Partner-Informationstreffen („Jour fixe“) mit Themenliste und Protokoll
- Durchführung regelmäßiger Besprechungen der Kooperationspartner
- Praktizieren einer förderlichen Gesprächskultur mit folgenden Kennzeichen:
– Ergebnisorientierung (keine Gespräche ohne Resultat)
– Partnerschaftliche Dialogführung: jeder kommt gleichwertig zu Wort
– Aktives Zuhören, Eingehen auf den Gesprächspartner
Management in der Arztpraxis: Deutlicher Handlungsbedarf bei der Telefonkommunikation
„Praxis Dr. Wolfram, Karin Bender, guten Tag“. Täglich hören Tausende von Patienten derartige Meldungen, wenn sie eine Arztpraxis anrufen. Und täglich sind Hunderte von Praxismitarbeiterinnen bemüht, den in den Telefonaten geäußerten Wünschen und Anforderungen nachzukommen. Auf den ersten Blick erscheint das alles ganz einfach. Doch der erste Blick täuscht. Untersucht man die generelle Zufriedenheit von Patienten mit dem Telefonservice von Arztpraxen, drückt sich diese in einer durchschnittlichen Schulnotenbewertung von 3,7 aus. (Basis: IFABS Praxisanalysen).
Was Patienten am Telefonservice stört
Die Patienten können sehr genau sagen, welchem Unbehagen sie mit dieser Note Ausdruck verleihen: da ist zunächst die Abwicklung der Telefonate und Klagen über
- lange Wartezeiten, bis sich Praxen überhaupt melden,
- häufig besetzte Anschlüsse und die Notwendigkeit, immer wieder neu wählen zu müssen,
- das „Verhungern“ in Warteschleifen mit monotonen Ansagen und „nerviger“ Musik.
Hat man es geschafft, die Praxis zu erreichen, werden die Umgangsformen der Ansprechpartner kritisiert:
- ein barscher, unfreundlicher Ton wird ebenso bemängelt wie
- eine Behandlung „von oben herab“ oder wie
- eine hektische Gesprächsatmosphäre, in der kaum Zeit für Fragen bleibt.
Als dritter Kritikpunkt werden die Begleitumstände der Telefonate genannt:
- laute Hintergrundgeräusche,
- Parallelgespräche mit anderen Personen in der Praxis,
- Verrichtung von Nebenarbeiten, die z. B. durch das Klappern der PC-Tastatur hörbar sind und den Telefonpartner spürbar vom Gesprächsinhalt ablenken.
Wie Arztpraxen das Instrument „Telefon“ einsetzen
Aber handelt es sich bei diesen Schilderungen um Einzelfälle oder um einen grundsätzliche Zustand?. Eine separate Untersuchung ging dieser Fragestellung nach. Dabei wurden hundert zufällig ausgewählte Arztpraxen angerufen. Die Anrufer traten dabei als „Problempatienten“ in Form von „Vielrednern“ auf – der Albtraum für jede Praxis, aber gleichzeitig der Gradmesser für Professionalität am Telefon. Thematischer Aufhänger der Anrufe war ein Umzug des potentiellen Patienten in die Stadt, in der die jeweils angerufene Praxis ansässig war. Nach Schilderung dieser Situation versuchten die Interviewer, folgende Fragen zu klären:
- Welches Leistungsangebot bietet die Praxis?
- Hat der Arzt besondere Fähigkeiten oder Spezialisierungen?
- Gibt es eine spezielle Sprechstunde für Berufstätige?
- Wäre es ein Problem, wenn man seine Kinder mit zur Behandlung brächte?
- Wann ist der nächste Termin möglich?
- Kann man zunächst auch ohne Arztgespräch einmal in der Praxis vorbeikommen, um einen ersten Eindruck zu bekommen?
- Gibt es die Möglichkeit eines kostenlosen Vorgesprächs außerhalb des Behandlungszimmers?
Das Studienergebnis: Ernüchterung auf der ganzen Linie
Die Resultate belegen ein breites Optimierungspotential im Hinblick auf den Einsatz des Dienstleistungsinstrumentes „Telefonkontakt“:
- Nur in 10 Fällen nannte der Praxis-Gesprächspartner seinen Namen verständlich.
- In lediglich 17 Telefonaten wurde die Anruferin mit ihremNamen angesprochen, den sie zu Beginn des Gesprächs deutlich genannt hatte.
- Es wurden nur 2,8 der insgesamt 7 Fragen beantwortet.
- 23 der 100 Mitarbeiterinnen signalisiertem dem Anrufer durch Rück- und Zwischenfragen Interesse.
- Bereits nach ca. 2 Minuten stellte sich bei den Praxismitarbeiterinnen deutliche Ungeduld ein und das Sprechverhalten änderte sich (Sprechtempo, Wortwahl, Stimmfarbe).
- Die Praxismitarbeiterinnen verwendeten zum großen Teil sog. „kalte“ Abschlußtechniken, z. B.:
– Abbruch des Gesprächs aus Zeitgründen, z.B. wegen wartender Patienten
– Verweis darauf, dass eine telefonische Auskunft zu aufwändig wäre
– Angebot eines Rückrufs (9 Fälle) durch eine andere Kollegin, tatsächlich erfolgte ein Rückruf nur durch drei Praxen.
- Lediglich 6 Praxismitarbeiterinnen verstanden es, alle Fragen des Anrufers zu beantworten und einen Termin für den Erstbesuch festzulegen. Diese Gespräche dauerten lediglich 53 Sekunden länger als die „Blockier- und Abbruchgespräche“.
Der Telefonkotakt – Das Multi-Instrument
Ursache hierfür ist die bislang immer noch geringe Beachtung dieses wichtigen Bausteins der Praxisdienstleistung. Professionelle Telefonkommunikation ist vor allem ein Kennzeichen überdurchschnittlich erfolgreicher Arztpraxen. Entsprechend geschulte Mitarbeiterinnen setzen hier die drei Ziele der Praxis-Telefonkommunikation – Information, Kundenorientierung und Imagebildung – konsequent um. In anderen Praxen wird dieser Teil des Managements jedoch häufig unter dem Motto „Telefonieren kann doch jeder“ sich selbst überlassen. Doch gerade diese Kontaktart besitzt sowohl für die Gewinnung von Neupatienten als auch für die Bindung von Bestandskunden einen hohen Stellenwert, bietet er den Anrufern doch die Möglichkeit, sich – neben dem Besuch vor Ort – ein erstes „Bild“ über die Dienstleistungsqualität der Praxis zu machen bzw. einen existierenden Eindruck zu verstärken. Gerade Neupatienten, deren Erstkontakt zur Praxis telefonisch erfolgt, nutzen die Signale ihrer Gesprächspartner (Freundlichkeit, Umfang der Informationen etc.), um Rückschlüsse auf die generelle Dienstleistungsqualität des Praxisbetriebs zu ziehen.
Für Praxen, die der Telefonkommunikation nur einen geringen Stellenwert zumessen, steht allein das Informationsziel im Vordergrund, bei dem ein Anruf lediglich als Option gesehen wird , das Anliegen des Anrufers sachgerecht und vollständig zu erledigen. Erfolgreiche Praxen sehen jedoch auch den Kundenorientierungsaspekt, der darauf abzielt, einen Patienten zu binden bzw. zu gewinnen und für die Praxis ein Image aufzubauen.
Unentdeckte Reserven: Praxisinhaber kümmern sich zu wenig um die Organisation ihrer Betriebe
Das zeigt eine Meta-Analyse aus Benchmarking-Organisationsanalysen unseres Instituts. Leidtragende dieser Situation sind nicht nur die Patienten, sondern auch die Praxisteams, die ihre Abläufe nicht mehr selbst steuern können, sondern von ihnen bestimmt werden. Die Folgen: Überstunden, Flüchtigkeitsfehler, Stress und Demotivation, die sich wiederum über die Betreuung und das Praxisklima auf die Patienten übertragen. Hinzu kommt, dass eine funktionierende Praxisorganisation bei Patientenzufriedenheits-Bewertungen – nach Betreuung und Information – der nächst wichtige Aspekt ist. Gute telefonische Erreichbarkeit, schnelle Terminvergabe, kurze Wartezeit und reibungslose Abläufe sind für Patienten wichtige Beurteilungsmerkmale und prägen das Image von Arztpraxen nachhaltig. Für Praxisteams hat sich die Arbeit in den letzten Jahren deutlich verändert. Vor allem eine immer weiter zunehmende Bürokratie, Entscheidungen des Gesetzgebers, die zusätzlichen Erklärungsaufwand im Arzt-Patienten-Gespräch erfordern sowie gestiegene Patientenansprüche prägen den Arbeitsalltag. Umso mehr kommt es darauf an, das knappe Gut “Arbeitszeit” aktiv und effektiv zu steuern. Das Ziel ist dabei nicht, jede Minute produktiv zu verplanen, sondern die Organisation so zu gestalten, dass sie den Anforderungen, die aus den Erkrankungen und Anliegen der Patienten entstehen, mit den räumlichen, personellen und zeitlichen Kapazitäten in Einklang zu bringen. Organisationsoptimierung bedeutet also nicht unbedingt Zeitgewinn, sondern eine bessere Zeitnutzung. Die Möglichkeiten einer Einflussnahme sind vielfältig und vor allem in Eigenregie umsetzbar. Grundlage jeglicher Optimierung ist jedoch die Bereitschaft hierzu. Von Medizinischen Fachangestellten, auf das Thema angesprochen, hört man häufig: “Der Chef will nicht!”. Die Ursachenforschung zeigt, dass dieses Verhalten oftmals keine willkürliche Ablehnung, sondern fehlendes Problembewusstsein ist. Das ärztliche Tätigkeitsfeld ist – unter dem Aspekt der Arbeitsteilung – stark patienten-, nicht ablauforientiert ausgerichtet. Wie z. B. Termine vereinbart werden, ob diese von den Patienten auch eingehalten werden etc. bekommen die Chefs nur am Rande oder gar nicht mit. Da Teambesprechungen in Arztpraxen nach wie vor zu selten und zu unregelmäßig durchgeführt werden, kommen organisatorische Aspekte meist nur “im Vorübergehen” zur Sprache. Das frustriert natürlich die Mitarbeiterinnen, die vielfach hervorragende Lösungen parat hätten, aber nicht handeln können. Betrachtet man Arztpraxen, die überdurchschnittlich erfolgreich sind, so besteht einer ihrer Erfolgsfaktoren darin, dass hier jährlich Organisationsanalysen durchgeführt werden. Die meisten Teams setzen diese Überprüfungen in Eigenregie um, beispielsweise mit Hilfe eines Patienten-Laufzettels. Für die Dauer eines vorher definierten Zeitraums wird in der einfachsten Umsetzungsform pro Patient festgehalten, wann er die Praxis betritt, welche Stationen er durchläuft und wie lange er dort verweilt. So entsteht ein mehrdimensionales Abbild der Organisation, aus dem Optimierungen direkt ableitbar sind. Die wiederholte Durchführung stellt sicher, dass die Qualität der Organisation dauerhaft gesichert wird (Organisations-Controlling). Parallel kontrollieren sie schwerpunktbezogen im Rahmen eigenständiger Befragungen die Patientenzufriedenheit mit der Praxisorganisation. In der Gegenüberstellung der praxisorganisatorischen Prozesse mit dem Patientenurteil wird dann deutlich, welche Stellgrößen bereits gut ausgerichtet sind oder besser verändert werden sollten. Vor allem das Verhältnis von Warte- zu Arztkontakt-Zeit entscheidet über die Patientenzufriedenheit. “…eine halbe Stunden warten für zwei Minuten mit dem Arzt…” ist eine häufige Patientenkritik. In den meisten Fällen liegt die Ursache nicht in Notfällen, die die Abläufe verzögern, sondern in fehlenden Pufferzeiten, einem nicht adäquaten Zeitmanagement des Arztes oder in der Integration unangemeldeter Patienten, die nach Aufnahme für sich den Zeit-Anspruch eines Terminpatienten entwickeln. Die Zusammenführung von Organisationsanalyse und Patientenbefragung zeigt, wo die Probleme genau liegen und wie sie vermieden werden können. Ein zweiter Blick auf Best-Practice-Praxen zeigt weitere Verbesserungsansätze, die in Abhängigkeit von den Analyseergebnisse einzeln oder kombiniert eingesetzt werden können:
- Es wird ausschließlich mit Terminen und Pufferzeiten gearbeitet: hierdurch wird ein Großteil der Zeitverwendung eines Arbeitstages kalkulierbar. – Es existieren feste Regeln für die Terminvergabe, die im Team abgestimmt sind und von allen eingehalten werden: das sichert die Konsistenz der Zeitplanung. – Die Mitarbeiterinnen ermitteln bereits am Telefon, mit welchem Anliegen der Patient kommt und ordnen dem Termin einen ungefähren Zeitbedarf zu: dieses Vorgehen strukturiert den Tag. – Alle Patienten werden freundlich angehalten, bei Verhinderung rechtzeitig den vereinbarten Termin abzusagen: das klappt nicht beim ersten Mal, aber spätestens nach ein bis zwei Quartalen ist das Prinzip etabliert. – Es existiert eine Checkliste, welche Punkte zur Abschätzung der Dringlichkeit eines Notfalls abgeklärt werden müssen: auf diese Weise können “echte” Notfälle von “Schnellkontakt-Wünschen” unterschieden werden. – Die Details des Bestellsystems und der gesamten Organisation sind in einer Praxisbroschüre und auf der Praxis-Homepage zusammenfassend dargestellt: Die Kommunikation des Organisationsprinzip unterstützt die Arbeit der Mitarbeiterinnen. – Es werden morgendliche Kurzbesprechungen durchgeführt: so ist das ganze Team auf dem aktuellen Stand der Tagesorganisation. Organisatorische Entlastungen können aber auch durch veränderte räumliche Anordnungen erreicht werden, vor allem in Großpraxen. Nicht zuletzt zeigt die Meta-Analyse, dass die Medizinischen Fachangestellten, über ihre tägliche Arbeit geprägt, über ein großes Maß an organisatorischer Fachexpertise verfügen. Ihre Ausführungen in den Analysen, vor allem zu möglichen Verbesserungen, könnten in vielen Fällen von Beratern nicht besser zusammengestellt werden. Praxisinhaber sollten deshalb ihre Mitarbeiterinnen zu Rate ziehen. Es lohnt sich für alle.
Funktioniert die Praxisorganisation nicht reibungslos, ist das Fehlen von Pufferzeiten in vielen Fällen ein entscheidender Grund. Praxisteams werden dazu angehalten, die gesamte patientenbezogene Arbeitszeit möglichst nahtlos zu verplanen, indem das Ende eines Kontaktes unmittelbar in den Beginn des Folgekontaktes übergeht. Oder es existieren Pufferzeiten, die aber für unangemeldete Patienten verbraucht werden. Wie Benchmarking-Organisationsanalysen des Instituts für betriebswirtschaftliche Analysen, Beratung und Strategie-Entwicklung (IFABS) zeigen, setzen Frauenärzte und Chirurgen das Puffer-Instrument am konsequentesten ein, Augenärzte und Dermatologen fast überhaupt nicht. Diese Planung funktioniert aber nur, wenn alle Termine absolut planungsgerecht verlaufen, eine für Arztpraxen unrealistische Voraussetzung. Deshalb ist bei der Zeitplanung in Praxisbetrieben der Einsatz von Pufferzeiten unerlässlich. Im Projektmanagement bezeichnet der Begriff diejenige Zeitspanne, um die ein Vorgang oder ein Ereignis verschoben werden kann, ohne den frühesten Beginn des unmittelbar nachfolgenden Vorgangs oder Ereignisses zu verzögern. Pufferzeiten sind ein Standardbaustein bei der Organisation von Projekten, da sie sicherstellen, dass zeitliche Abweichungen den Projektfortschritt nicht behindern und die Projektsteuerung funktionsfähig bleibt. Auch die Arbeit einer Arztpraxis ist nichts anderes als ein Projekt, das aus Ereignissen, den Patientenkontakten, besteht. Pufferzeiten erhalten als Handlungsspielräume dem Praxisteam einen hohen Grad an Flexibilität und Kontrolle. Gleichzeitig gewährleisten sie, dass bei Praxisschluss auch alle projektierten Arbeiten erledigt sind. Als „Faustregel“ für das Zeitmanagement in Arztpraxen gilt, dass nur ca. 80% der täglichen Arbeitszeit verplant werden sollte und 20% auf Pufferzeiten entfällt. Die Relation kann aber nur einen groben Anhaltspunkt liefern. Die tatsächlich benötigte Pufferzeit ist von Praxis zu Praxis unterschiedlich und hängt z. B. von den behandelten Patienten ab (Chroniker oder Akut-Patienten). Pufferzeiten können ihren produktiven Effekt jedoch nur dann entfalten, wenn sie tatsächlich als Zeitreserven für Unvorhergesehenes freigehalten werden. Ihre Beanspruchung darf sich also lediglich nur aus der jeweils aktuellen Praxissituation ergeben. Voraussetzung der Planung von Pufferzeiten ist eine möglichst genaue Kenntnis der Praxisorganisation, die man sich einfach in Eigenregie mit Hilfe eines Patientenlaufzettels verschaffen kann. Hier werden über die Dauer zwei bis drei Wochen pro Patient alle seine Anlaufstationen in der Praxis nebst den jeweiligen Verweilzeiten notiert und zu einem Gesamtbild verdichtet.
Praxisanalysen zeigen immer wieder: in jeder zweiten Arztpraxis existieren Organisationsdefizite, deren Beseitigung den unternehmerischen Handlungsspielraum und das finanzielle Ergebnis deutlich verbessern könnten. Untersucht man die Gewinnentwicklung vor und ein Jahr nach einer umfassenden und in den Ergebnissen konsequent umgesetzten Organisationsanalyse, ergeben sich Zuwächse von durchschnittlich 25%.
Praxisorganisation – Eine Frage geregelter Konsequenz
Eine gut funktionierende Praxisorganisation basiert im Wesentlichen auf der Berücksichtigung und Anwendung betriebswirtschaftlicher Regeln und Instrumente. Vergleicht man Arztpraxen aller Fachrichtungen, in denen die Organisation sehr gut funktioniert, mit Praxisbetrieben, die Defizite aufweisen, so lässt sich eine ganze Reihe dieser Regeln und Instrumente feststellen, deren Nutzung generell gute von schlechter Organisation unterscheidet.
Die IFABS Benchmarking-Organisationsanalyse – Unaufwändige Bestimmung der Organisationsqualität
Auf dieser Basis wurde die IFABS-Benchmarking-Organisationsanalyse entwickelt, die als Ferndiagnose ohne die Notwendigkeit eines Vor-Ort-Beraters und der damit verbundenen Kosten (durchschnittlich € 2.735,–) in Eigenregie umgesetzt werden kann. Mit Hilfe spezieller Analysebögen, die aus Praxisanalysen entwickelt wurden, beschreiben Arzt / Ärzte und Mitarbeiterinnen über ein einfach handzuhabendes Ankreuzverfahren, welche organisatorischen Strukturen, Regelungen und Verhaltensweisen in welcher Umsetzungsintensität in ihrer Praxis Anwendung finden. Ergänzt werden diese Angaben durch eine auf die Organisation ausgerichtete Patienten-Zufriedenheitsbefragung, ein Instrument, das den meisten Organisationsuntersuchungen fehlt, gleichzeitig aber eine Vielzahl wichtiger Informationen und Hinweise zur Verbesserung der Organisationsqualität liefert.
Durch Vergleichen optimieren
Die in den Analysebögen dokumentierten Praxisdaten werden erfasst und analysiert. Hierzu erfolgt ein Vergleich der Praxisangaben mit den Gegebenheiten in Praxen der gleichen Fachgruppe (Fachgruppen-Benchmarking) und mit dem Best-Practice-Standard. Die erstgenannte Relation zeigt dem Praxisteam gleichzeitig, wie weit die eigene Organisation in Relation zur durchschnittlichen Organisationsqualität der Fachgruppe entwickelt ist. Neben der Darstellung der Vergleichsergebnisse identifiziert im Auswertungsbericht ein “Optimeter” bislang ungenutzte Verbesserungsmöglichkeiten, ergänzt um konkrete Handlungsempfehlungen. Für mehr als die Hälfte aller Praxen mit Organisationsproblemen können bereits durch dieses Verfahren erste tragfähige Lösungen entwickelt werden. Darüber hinaus lassen sich für eventuell notwendige Folgeaktivitäten Schwerpunkte definieren, die dann zielgerichtet bearbeitet werden können. So werden nicht nur die Praxis-Ressourcen geschont und der Praxisbetrieb nicht gestört, sondern man gelangt auch schneller zu Ergebnissen.
Das Leistungspaket
Die IFABS Benchmarking-Organisationsanalyse kostet bei Einzelabnahme pro Praxis € 95,– zzgl. MwSt. Der Preis beinhaltet die Bereitstellung und Zusendung der Analysebögen im PDF-Format per E-Mail, die Auswertung der ausgefüllten Analysebögen nebst Benchmarking-Vergleich sowie die Erstellung eines Ergebnisberichts und dessen Zusendung, ebenfalls im PDF-Format per Mail. Detaillierte Informationen über post@ifabs.de
“Der sinkenden Nutzenbeurteilung entgegenwirken”: Exploration zum Einsatz von Tablet-PCs im Pharma-Außendienst
Immer mehr Unternehmen setzen bei der Arztinformation auf das iPad oder auf andere Tablet-Computer, die – so die Strategie – neue Dimensionen in der Präparate-Präsentation und -information eröffnen sollen. Aber lässt sich dieses Konzept reibungslos in die Realität umsetzen? Um eine repräsentative Aussage hierzu treffen zu können, sind Anwendungsbreite, -intensität und -zeit noch zu gering und zu kurz. Aber eine Exploration bei dreißig deutschlandweit verteilten niedergelassenen Ärzten liefert zumindest erste Anhaltspunkte. Die Ärzte wurden jeweils vor Einführung der Tablet-PCs bei den sie betreuenden Außendienstmitarbeitern nach einer prospektiven Nutzeneinschätzung des Einsatzes befragt. Auf einer Skala von “+4″ (sehr hoher Nutzen) bis “-4″ (sehr geringer Nutzen) ergab sich zu diesem Zeitpunkt ein Durchschnitts-Nutzenwert von “2,7″. Nach Einführung der Technologie im Außendienst und Erstgesprächen mit Hilfe des neuen Mediums belief sich der Wert auf “2,5″. In der Folgezeit sank die Nutzeinschätzung jedoch kontinuierlich und lag nach vier Kontakten nur noch bei “1,7″. Die Befragung der Explorations-Teilnehmer erbrachte folgende Gründe für diese Entwicklung:
- Aufgrund der überaus positiven Medienberichte über Tablet-PCs besitzt dieser Gerätetyp eine hohe Bekanntheit und ein sehr gutes Image in der Öffentlichkeit. Diese Meinungsbildung hatten auch die Ärzte verinnerlicht und liessen sie in ihre prospektive Einschätzung einfließen.
- Die Option interaktiver Präsentationen erschien den Ärzten, die zum großen Teil dem Einsatz klassischer Verkaufshelfer kritisch gegenüberstanden, als eine deutliche Verbesserung der Außendienstgespräche.
- Die Tablet-gestützten Initialgespräche waren vor allem durch den Reiz des Neuen geprägt und hielten die Nutzeneinschätzung auf dem hohen Ausgangsniveau.
- Die Folgekontakte zeigten jedoch Limitierungen des Mediums bzw. seiner Anwendung: manche Außendienstmitarbeiter waren mit der Technik nicht richtig vertraut, die Betrachtungsumgebung für das spiegelnde Display ungeeignet oder Inhalte nur unzureichend auf das Medium abgestimmt. Ein weiterer Kritikpunkt bestand darin, über keine gedruckten Informationen für eine spätere Verwendung zu verfügen. So gingen mehrere Außendienstmitarbeiter dazu über, die Präsentations-Inhalte auszudrucken und abzugeben, teilweise wurden auch Gespräche direkt mit Hilfe der Ausdrucke ohne Tablet-Unterstützung geführt.
Zudem verwiesen die Ärzte darauf, dass ihnen – über die Zeit betrachtet – die Tablet-Präsentationen eher gleichförmig erschienen und keinen wesentlichen Vorteil zu gedruckten Unterlagen böten.
Die Ergebnisse geben Hinweise darauf, dass der Erfolg eines Tablet-PC-Einsatzes im Rahmen einer Dauerbetreuung (Erinnerungswerbung) neben einer intensiven Handling-Schulung des Außendienstes einer arztgerechten Mediengestaltung bedarf, die “klassische” und “moderne” Elemente der Verkaufsunterstützung so
kombiniert, dass die Nutzeneinschätzung über eine langfristig geplante Kontaktstrecke auf dem gleichen Niveau bleibt. Ein Setzen auf die alleinige Kommunikationskraft des Mediums greift zu kurz.
“Diese Praxis ist eine einzige Katastrophe…”
“…ich kann nur jedem abraten, sich hier behandeln zu lassen.” Dr. P., Inhaber der mit diesem Kommentar in einem Arzt-Bewertungsportal beurteilten Praxis, ist seinerseits ebenfalls verärgert und gleichermaßen verunsichert. Welchen Patienten kann welches Verhalten oder welcher Anlass zu einer so drastischen Äußerung bewegt haben? Doch neben der fehlenden Nachvollziehbarkeit hat Dr. P. noch ein ganz anderes Problem: der negative Eintrag ist der einzige zu seiner Praxis in diesem Bewertungsportal und er wurde inzwischen von mehr als 2.300 Besuchern seines Portal-Arztprofils gelesen. Damit ist das von nur einem Patienten erzeugte Negativ-Image bereits breitenwirksam verankert, u. U. auch schon per Mund-zu-Mund-Propaganda über die Anzahl der Portal-Nutzer hinaus. Der negative Imagetransfer betrifft dabei nicht nur potentielle Patienten, sondern auch solche, die zum Praxisstamm gehören. Hatte ein Patient in der Vergangenheit schon einmal ein Problem mit der Praxis, wird eine solche Beurteilung seine Meinung in negativer Richtung bestärken. Und selbst ein zufriedener Patient kann in seiner positiven Grundeinschätzung zumindest irritiert werden.
Analysiert man die Patientenbewertungen in den einschlägigen Portalen, wird schnell deutlich, dass viele Praxisinhaber mit dem gleichen Problem konfrontiert sind. Die Lösung: der Aufbau eines professionellen Bewertungsportal-Managements (vgl. http://bit.ly/nUB6Bh).
