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Pharma-Vertriebsforschung: The Hidden Champions

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„Wir könnten deutlich mehr Erfolg haben, wenn wir mehr A-Mitarbeiter hätten!“
Diese Aussage eines Vertriebsleiters über seine Pharma-Referenten spiegelt eine häufig anzutreffende Grundhaltung wider. Aber gibt es wirklich zu wenig sehr gute Mitarbeiter? Der Blick auf die in Unternehmen verwendeten Erfolgsindikatoren belegen diese Aussage. Wechselt man die Perspektive auf die Arztseite und bestimmt die erzielte Betreuungsqualität mit Hilfe Regionaler Kundenzufriedenheitsanalysen, ergibt sich das gleiche Resultat.
Ungenutzt Potenziale aufgrund von Fehleinschätzungen
Eine weiterführende Analyse des CQS (Customer Care Quality Score, die durch einen Außendienstmitarbeiter bei einem Arzt bzw. den besuchten Ärzten erzielte Zufriedenheit mit der Betreuung in Relation zu den Anforderungen) der B- und C-Mitarbeiter zeigt allerdings, dass weit mehr Berater in die A-Klasse fallen könnten. Das Beispiel eines Area Managers mit 12 Pharma-Referenten verdeutlicht das Gesagte: nach der Klassifikation des Regionaleiters fallen vier seiner Mitarbeiter in die Klasse „A“, sechs zählen zur „B“- und zwei zur „C“-Kategorie. Die für alle Mitarbeiter durchgeführten Zufriedenheitsbefragungen zeigen, dass von den „B“-Kollegen vier durch einfache und von den Ärzten klar benannte Veränderungen in ihrer Gesprächsführung ihre Betreuungsqualität deutlich verbessern und sich in Richtung der A-Kategorie entwickeln könnten. Im Mittelpunkt der Arztkritik standen dabei keine Defizite der Berater im Sinne von Unfähigkeit, sondern Mismatches in Bezug auf die Arztanforderungen: wenn Praxisinhaber z. B. praktische Informationen zur Präparate-Anwendung wünschten, halfen ihnen Präsentationen mit Studienzusammenfassungen nur wenig.
„Ich kenne meine Ärzte!“
Pharma-Referenten äußern häufig in Zusammenhang mit Kundenanalysen, dass sie „ihre“ Ärzte sehr gut kennen. Doch Eigen- / Fremdbild-Abgleiche zeigen stets das Gegenteil, Diskrepanzen von 50% sind keine Seltenheit. Die Untersuchung der Hintergründe führt immer wieder zum gleichen Ergebnis: die meisten Mitarbeiter untersuchen ihre Kunden zu wenig und bilden sich zu früh ein Bild über sie, das danach auch nicht mehr revidiert wird. Ergänzend werden für Kundenbewertungen zu häufig Annahmen als Fakten verwendet. Im Extremfall führt diese Grundhaltung dazu, dass Marktforschungsdaten, die unmittelbar bei den Ärzten erhoben wurden, abgelehnt werden, da sie nicht mit dem eigenen Kundenbild übereinstimmen.
„Mein Gebiet ist ausgereizt!
Aus diesem Grund sind auch Einschätzungen, dass ein Gebietserfolg aufgrund ausgereizter Möglichkeiten nicht mehr steigerbar sei, zunächst mit Vorsicht zu betrachten. Gebiets-Besetzungswechsel, bei denen der neue Mitarbeiter akribische eigene Kundenforschung betreibt und sich nicht ausschließlich und blind auf die Erfahrungen seines Vorgängers verlässt, zeigen genau das Gegenteil.

©Klaus-Dieter Thill/IFABS

Worst Practice-Mitarbeiterführung in der Arztpraxis

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„Werden Ihre Meinungen und Ideen von Ihrem (Ihren) Praxis-Chef(s) ernst genommen?”
Ein immer wieder in Mitarbeiterzufriedenheits-Befragungen aufgeführter Verbesserungsvorschlag ist, mehr in die Gestaltung des Praxisgeschehens eingebunden zu werden. Im Rahmen einer Satelliten-Befragung der Benchmarking-Praxisanalyse wurde dieses Thema mit Hilfe der o.a. Frage näher untersucht.
Eindeutige Antworten
Die Verteilung der Antworten, die die einbezogenen Medizinischen Fachangestellten gaben, zeichnet ein eindeutiges Bild:
– Ja, uneingeschränkt: 12%
– Zu einem großen Teil: 26%
– In Ansätzen: 41%
– Nein, gar nicht: 21%.
Unzufriedenheit muss sich nicht immer negativ auswirken
Setzt man diese Resultate in Relation zu den Ergebnissen der Benchmarking-Praxisanalysen, haben Situationen, die durch die dritte und vierte Antwort charakterisiert sind, nicht unbedingt einen negativen Einfluß auf Mitarbeiter-Motivation und Produktivität. Voraussetzung ist, dass das Team (ohne Arzt!) harmoniert und sich versteht. Die positive Gemeinschaft federt Frustration und Demotivation ab. Allerdings liegen die mit dieser Zusammenarbeitsform verbundenen Praxiserfolgs-Indikatoren immer noch weit unter den Werten von Best Practice-Teams.
Der Praxis-Krieg
Anders sieht es aus, wenn Ungerechtigkeiten des Arztes / der Ärzte bzw. demütigende Behandlungen, z. B. in Form von Zurechtweisungen im Beisein von Patienten, das Verhältnis beeinflussen. In derartigen Konstellationen richtet sich das Team gegen den Arzt, verbunden mit entsprechend negativen Auswirkungen auf Engagement und Arbeitsleistung.

©IFABS/Thill

Zum Thema:
Best Practice-Management für Arztpraxen: Praxisoptimierung durch Benchmarking-Vergleich

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Pharma-Außendienst: Wie auf Regional-Tagungen Marktenergie vergeudet wird

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Mal zu häufig, mal zu wenig
Ein Untersuchungsthema des Projektes „Sales Talk Insights“, das sich mit der Arbeit des pharmazeutischen Außendienstes beschäftigt, ist die Kommunikation von Area Managern mit ihren Mitarbeitern. Fokussiert man dabei die Betrachtung auf die regionalen Meetings der jeweiligen Gruppen und untersucht die Zufriedenheit der Außendienstmitarbeiter mit der Häufigkeit ihrer Durchführung, ergibt sich ein zweigeteiltes Bild: nach Ansicht einer Gruppe werden sie zu häufig durchgeführt (ca. 53% der Befragten), andere hätten gerne einen engeren Rhythmus (ca. 39%). Nur 8% sind mit der jeweils praktizierten Vorgehensweise zufrieden.
Mit dem Meeting Quality Score auf Spurensuche
Doch die Durchführungs-Häufigkeit ist nur ein untergeordnetes Kriterium. Vor allem kommt es bei diesen Besprechungen auf die Qualität der Kommunikation an. Um diese zu bestimmen, wurden in einer Testreihe 93 verschiedene Besprechungen nach ihrem Ende von den Teilnehmern mittels eines standardisierten Kriterien-Katalogs bewertet. Dabei ergab sich aus Sicht der Pharma-Referenten ein durchschnittlicher Meeting Quality Score (MQS, Zufriedenheit in Relation zu den Anforderungen) von 48,6%, der mittlere Score, der die Perspektive der Area Manager kennzeichnet, lag bei 73,4%.
Unterschiedliche Sichtweisen
„Nichts Neues!“, „Langweilige Durchführung!“, „Schneller auf den Punkt kommen!“, „…das meiste hätte man auch schnell telefonisch regeln können…“: Diese Urteile charakterisieren die Haupt-Kritikpunkte der Pharma-Berater. Für sie stehen der Aufwand von Anreise und Besprechungsdauer häufig in einem Missverhältnis zu den Inhalten, ihrer Präsentationsform und dem Nutzen („…das ist doch immer nur eine Wiederholung der Schulungen…“). Die meisten Area Manager waren hingegen von den Bewertungen ihrer Mitarbeiter überrascht. Für sie bestand an der Sinnhaftigkeit und vor allem an der praktischen Unterstützung der Mitarbeiter durch die vorgestellten Inhalte kein Zweifel. Bislang hatte aber auch noch keiner der Befragten mit seinem Team über mögliche Verbesserungen der Tagungen gesprochen.
Mismatch Besprechungsqualität
Aus Unternehmenssicht wird der regionalen Tagungsqualität keine Beachtung geschenkt. Doch das ist ein Fehler! Hervorragende Präparate, das neueste CRM-System, die umfassendste und intensivste Schulung: alle diese Aspekte können für sich isoliert betrachtet so gut sein wie sie wollen, ihre Qualität kommt nicht vollständig zur Wirkung, wenn Mismatches wie die oben beschriebene Situation sie einschränken. Dabei handelt es sich um Fehljustierungen an den externen und internen Angebots-, Kommunikations- und Kooperations-Schnittstellen von Unternehmen („Match-Points“) in Form von Leistungs-, Einschätzungs- und Kooperations-Lücken. Sie entstehen durch Diskrepanzen zwischen Anforderungen und Zufriedenheit, Eigen- und Fremdbild sowie zwischen Umsetzungsrealität und Benchmarking-Standards in den Unternehmens-Markt-Beziehungen.
Die Qualität der Kommunikation auf Regional-Tagungen bestimmt maßgeblich, welche Marktenergie in die Kundenbeziehungen transferiert werden kann. Gute Meetings informieren, motivieren und aktivieren. Wird dieser Match-Point nicht optimiert, hat das direkten Einfluss auf alle Erfolgsparameter.

©IFABS/Thill

Strategisches Management in der Arztpraxis: Nur noch die Zufriedenheit von Privatpatienten ermitteln?

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ZI: Ohne Private geht es nicht
Nicht erst seit Publikation der Tatsache durch das Zentralinstitut (ZI) der KBV, dass niedergelassene Ärzte ohne Privatpatienten nicht überleben können, haben sich die Dienstleistungs-Angebote für die alleinige Durchführung von Privatpatienten-Zufriedenheitsbefragungen deutlich vermehrt.
Verschiedene Gruppen, gleiche Wünsche
Vergleicht man die Anforderungen von Kassen- und Privatpatienten zu den Schlüssel-Leistungsmerkmalen von Arztpraxen, zeigt sich jedoch, dass zwischen den beiden Gruppen keine signifikanten Unterschiede bestehen: alle möchten termingerecht, freundlich, individuell und qualitativ hochwertig behandelt und versorgt werden. Ebenso unterscheiden sich in der Gesamtbetrachtung auch die Zufriedenheitswerte der beiden Versicherten-Typen im Kern nicht.
Analysen immer nur ganzheitlich
Grundsätzlich ist es natürlich für Praxisinhaber wichtig, die Anforderungen dieser Patientengruppe und ihre Zufriedenheit zu kennen, aber immer ganzheitlich zusammen mit den Angaben der anderen Teilzielgruppen, die für die jeweilige Praxistätigkeit wichtig sind. Praxisinhaber benötigen sowohl die Gesamt- als auch die Teilsicht, um Veränderungsnotwendigkeiten und ungenutzte Optimierungspotentiale zu erkennen.
Differenziert ist professionell
Ausschließliche Teilgruppen-Analysen führen bei Patientenbefragungen – wie auch die alleinige Bestimmung der Weiterempfehlungsbereitschaft – in die Irre. Deshalb trennen derartige Insel-Angebote auch die Anbieter-Spreu vom Weizen: jede professionell angelegte Patienten-Zufriedenheitsbefragung wird immer die Möglichkeit bieten, das Untersuchungskollektiv nach Subgruppen zu differenzieren.

©IFABS/Thill

Zum Thema:
Patientenbefragungen in der Arztpraxis: Die Gefahr der Simplifizierung im Qualitätsmanagement

Autor: Klaus-Dieter Thill
Kontakt: post@ifabs.de

Ab in den Müll-Container: Bei Patientenzufriedenheits-Befragungen in Klinik und Praxis hat die Schulnote als Bewertungsmaßstab ausgedient

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Einfach anwendbar
In einem Großteil der Patientenzufriedenheits-Befragungen, die in Krankenhäusern und Arztpraxen durchgeführt werden, zählen Schulnoten als Bewertungsmaßstab nach wie vor zum Abfrage-Standard. Die einfache An- und Auswertbarkeit, der hohe Bekanntheitsgrad bei den Befragten und die damit verbundene geringe Erklärungsbedürftigkeit dieses Anhaltspunktes sind die ausschlaggebenden Einsatzkriterien.
Zweifelhafter Erkenntniswert
Doch es sind durchaus Zweifel an der Aussagefähigkeit von Notenskalierungen angebracht. Wertet man Patientenbefragungen aus, in denen die Gesamtzufriedenheit sowohl in Schulnotenform als auch mittels einer Wichtigkeits-Zufriedenheits-Abfrage von Leistungsmerkmalen erhoben wurde und stellt man die beiden Größen einander gegenüber, wird die problematische Aussagekraft von Noten offensichtlich. So zeigt die Untersuchung von Befragungen, die beispielsweise einen Patient Care Quality Score (PCQS, das in Prozent ausgedrückte Verhältnis von erreichter Patientenzufriedenheit in Relation zu den Anforderungen) von 50% ausweisen, dass der jeweils zugehörige Notenwert in einem Intervall von 2,1 bis 4,4 liegt, also zu vollkommen anderen Schlüssen führt als der mehrdimensionale und realitätsgeeichte Indikator PCQS.
Klassifizierung mit Aktionsplan
Untersucht man weiterhin die aus dem PCQS resultierenden Veränderungsanforderungen an Kliniken und Arztpraxen, lässt sich folgendes Beurteilungs- und Handlungs-Schema entwickeln:
Der PCQS liegt über 80%: Best Practice-Betreuungsqualität
Das ist der anzustrebende Ideal-Zustand, den aber nur wenige Kliniken und Praxen erreichen.
Der PCQS liegt zwischen 80% und 60%: Weitgehend anforderungsgerechte Betreuungsqualität
Die Patientenkritik hält sich in engen Grenzen. Ihr kann in den meisten Fälle durch wenige Korrekturmaßnahmen begegnet werden.
Der PCQS liegt zwischen 60% und 40%: Grenzwertige Betreuungsqualität
In dieser Konstellation bezieht sich die Unzufriedenheit der Patienten auf eine Vielzahl verschiedener Aspekte. Werden keine Veränderungen vorgenommen, entwickelt sich eine Negativ-Spirale, die zu einem weiter sinkenden PCQS führen kann.
Der PCQS liegt zwischen 40% und 0%: Unzureichende Betreuungsqualität
Die Versorgung dieser Krankenhäuser und Arztpraxen ist aus Patientensicht indiskutabel uns müsste von Grund auf neu entwickelt werden.

©IFABS/Thill

Wer ist aus Arztsicht der beste Pharma-Anbieter? Die Antwort ist eine Frage der methodischen Perspektive

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Mit Stichproben schnell zur Sache
In einer aktuellen Untersuchung eines Marktforschungsinstitutes wurde durch Befragung von 101 niedergelassenen Ärzten die Kunden-Performance von neun Pharma-Unternehmen untersucht und ein Unternehmen hierbei als besonders herausragend ermittelt. Dem Anbieter sei sein gutes Abschneiden gegönnt, zu beachten ist jedoch die äußerst „fragile“ Basis der Erhebung, die sich auch bei ähnlichen Vorhaben findet. Derartige Stichproben-Untersuchungen sind schnell und unaufwändig umsetzbar. Aber die Ergebnisse bilden häufig nicht die Realität ab, vor allem dann, wenn Stichprobengröße und Grundgesamtheit in einem deutlichen Missverhältnis stehen.
Bottom-up realistischer als Top-down
Ein Beispiel aus der Vertriebsforschung zeigt den Unterschied: in einer Region mit zwölf Außendienst-Bezirken wurde zunächst eine Stichprobenerhebung der Betreuungsqualität aller Mitarbeiter sowie für jedes einzelne Gebiet durchgeführt. Die Untersuchung ergab einen Gesamt-CQS für die Region von 71,4% (CQS: Customer Care Quality Score, das Verhältnis der durch die Betreuung erzielten Zufriedenheit in Relation zu den Arzt-Anforderungen). Anschließend wurden die Scores für die einzelnen Mitarbeiter bestimmt. Der Mittelwert aus diesen Resultaten ergab einen Anteil von 51,6%. Die per Stichprobe erhobene Betreuungsqualität führte also zu einem deutlich positiveren Bild, das aber so tatsächlich gar nicht existiert. Und auch in der Gebietsbetrachtung zeigten die Stichproben-Ergebnisse immer bessere Werte als die detaillierteren Erhebungen, eine Tatsache, die an vielen weiteren Beispielen bereits reproduziert werden konnte.
Auch Stichproben müssen verlässlich sein
Nun ist es bei größeren Arztkollektiven kaum möglich, Vollerhebungen durchzuführen, die Qualität einer Stichprobe und die Verlässlichkeit der Resultate erkennt man aber zumindest am gewählten Stichprobenumfang. Der sollte immer so gewählt werden, dass sich speziell bei Gewinner-Verlierer-Ratings die Beurteilten auch auf die Solidität der Angaben verlassen können.

Pharma-Außendienst: Die Vision über eine Vision

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“Unser Außendienst braucht keine Vision, die sollen ihren Job machen!”, sagte mir vor einigen Tagen ein Vertriebsleiter am Rand einer Veranstaltung. Doch die Frage nach dem “Warum?” der Außendienstarbeit wird immer wichtiger, nicht nur für Pharma-Referenten. Spaß an der Arbeit, Arbeitsplatzsicherung oder Einkommen sind nach wie vor handlungsinduzierende Motive, aber sie reichen für eine Performance Excellence nicht aus.
Die Frage nach dem Sinn des Handelns wird dem Vertrieb – so die Ergebnisse einer Themenumfrage im Rahmen des Projektes “Sales Talk Insights” – von der Management-Seite meist technokratisch mit dem Verweis auf die angestrebten Firmenziele erklärt, visionäre Aussagen in Form Außendienst-gerechter, empathisch-pragmatischer Leitsätze finden sich kaum.
Doch viele Vertriebsmitarbeiter wünschen sich ein längerfristig zielführendes, erläuterndes, nachvollziehbares und vor allem im Alltag rekapitulierbares Credo, keine austauschbaren Formulierungen aus Strategie-Baukästen. Vorstände und Geschäftsführer, die diesbezüglich umdenken und ihre standardisierten Shareholder-Präsentationen durch pragmatischen Symbolismus ersetzen, können sich einer breiten Vertriebsunterstützung ihrer Ziele sehr sicher sein.

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