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Einblick und Durchblick: Marktforschung in der Arztpraxis


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Der Marktforschungs-Nutzen
Gerade dort, wo die Wettbewerbsintensität besonders hoch ist, hilft Marktforschung niedergelassenen Ärzten, Marktnischen und bislang unentdeckte Patienteninteressen aufzuspüren oder eine Ist-Analyse des Marktes zur Vorbereitung strategischer Entscheidungen durchzuführen.
Der Begriff „Praxis-Marktforschung“ bezeichnet dabei die systematische Gewinnung und Aufbereitung aller relevanten Informationen über das Umwelt- und Beziehungsgefüge einer Arztpraxis, sowohl im Hinblick auf den Beschaffungsbereich (Lieferanten, Serviceunternehmen etc.) als auch in Bezug auf die Leistungserbringung. „Gute“ Praxis-Marktforschung zeichnet sich dadurch aus, dass alle für die Praxis relevanten Informationen detailliert und aktuell erhoben werden.
Die SWOT-Analyse
Ein einfach umzusetzendes und gleichzeitig äußerst hilfreiches  Marktforschungs-Instrument ist die SWOT-Analyse. Sie verfolgt das Ziel, die Praxisarbeit einmal in ihrer Gesamtheit und aus einer Distanz zu betrachten. Und mit diesen Fragen lassen sich ihre Inhalte generieren:
Stärken

– Was läuft in meiner Praxis sehr gut?
– Welche positiven Merkmale hat sie?
– Was wird von unseren Patienten immer wieder lobend erwähnt?
– Was unterscheidet meine Praxis von anderen?
Schwächen
– Wo liegen Probleme?
– In welchen Bereichen treten häufig Fehler auf?
– Womit bin ich / sind meine Mitarbeiter unzufrieden?
– Was kritisieren Patienten häufig?
Chancen
– Gibt es Trends und Entwicklungen, die für die Praxisarbeit interessant werden könnten?
– Sind Veränderungen im Praxisumfeld geplant, die die Nachfrage nach Leistungen der Praxis steigern können (z.B. Bau Altenheim etc.)
– Sind Patienten mit konkurrierenden Anbietern in der Nachbarschaft unzufrieden?
Risiken
– Gibt es praxisbezogene Faktoren (z.B. Finanzierungskosten), die sich zukünftig negativ entwickeln können?
– Kollidieren gesundheitspolitische Regelungen mit der Praxis-Strategie?
– Ändern sich die Anforderungen der Patienten an die Praxisarbeit?
Die Anleitung als E-Book

Welche weiteren einfachen Möglichkeiten für niedergelassene Ärzte bestehen, professionelle Marktforschung zu betreiben, beschreibt das Zehn-Minuten-Briefing „Die wichtigsten Marktforschungs-Instrumente im Überblick“.

Die E-Books der Serie „Zehn-Minuten-Briefings für niedergelassene Ärzte – Best Practices in Kürze“ beschreiben praxisbewährte Instrumente, Konzepte und Verhaltensweisen, die als Best Practice-Standards eine nachhaltige und erfolgreiche Führung von Arztpraxen gewährleisten. Die Inhalte sind sofort in Eigenregie umsetzbar und entsprechen dem Wunsch vieler Ärzte nach einfachen, kurz auf den Punkt beschriebenen Hilfestellungen für den Arbeitsalltag.

© Klaus-Dieter Thill / IFABS

Nitpicking doctors: Wenn die Umsetzung des Fehlermanagements das Problem ist

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Praxisteams kümmern sich zunehmend um die Identifizierung von Fehlern
Vor dem Hintergrund des gerade eingeführten Fehler- und Risikomanagements in Arztpraxen ist der teaminterne Austausch zu Defiziten der täglichen Arbeit umso wichtiger geworden. In vielen Praxisbetrieben finden derartige Besprechungen inzwischen deutlich häufiger statt. Haben im Jahr 2012 knapp 12% der Praxen, in denen eine Benchmarking-Praxisanalyse durchgeführt und einschränkende Probleme identifiziert wurden, in der Folge regelmäßig Fehleranalysen etabliert, waren es im Jahr 2014 bereits 29%.

Erbsenzählerei führt in die Irre

Allerdings können Fehleranalysen auch selbst wieder zu Problemen führen. So fand sich in der Folgeanalyse zu einer Benchmarking-Untersuchung bei den Verbesserungsvorschlägen der Medizinischen Fachangestellten einer Augenarzt-Praxis der Kommentar: „Sinnlose Diskussionen einstellen, z. B. über unerwartete Patienten, das ist Zeitverschwendung und führt zu nichts.“ Hier wurde das Prinzip der Fehleranalyse durch den Praxisinhaber überstrapaziert. Er glaubte, Problemursachen nur durch Einzelfall-bezogene Untersuchungen („Nitpicking“) herauszufinden. Dieses Vorgehen, hemmte – noch mehr als die Fehler selbst – den Praxisbetrieb. Gleichzeitig erbrachte es kaum verwertbare Ergebnisse, da u. a. die für eine umfassende Fehlerbeseitigung notwendigen Einblicke in die grundlegenden Aktionsmuster nicht möglich war.

©Klaus-Dieter Thill / IFABS

Berührungsängste: Pharma-Klinikreferenten und Krankenhausleitungen

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Anderen wird der Vortritt gelassen
Bei Gesprächen mit Klinik-Vertriebsmitarbeitern, deren Kundenzufriedenheits-Bewertungen ebenfalls im Rahmen des „Pharma Sales Talk Insights“-Projektes ermittelt werden, hat sich ein interessanter Aspekt herauskristallisiert: viele haben Hemmungen, Geschäftsführer und Verwaltungsleiter zu kontaktieren. Das überlassen sie lieber den Vorgesetzten, Key Account-Mitarbeitern oder dem Marketing- und Produktmanagement. So liegt für diese Zielgruppe auch bislang nur eine geringere Rückmeldungsanzahl vor. Tatsache ist jedoch, dass die genannten Funktionsträger für Pharma-Kooperationen durchaus aufgeschlossen sind.
Gewünscht sind Leistungen aus der Zufriedenheitsforschung

Klinik-Referenten, die bei diesem Personenkreis gute Bewertungen erzielen, punkten vor allem mit Krankenhaus-umfassenden Angeboten wie Einweiser- und Imageanalysen, aber auch standardisierte Patientenbefragungen, mit deren Hilfe die Zufriedenheits-Niveaus der verschiedenen Kliniken verglichen werden können. Entscheidend für die Akzeptanz der Angebote ist eine umfassende und transparente vertragliche Regelung der Zusammenarbeit.

©Klaus-Dieter Thill / IFABS

Unter Wert: Distribution von Informationsbroschüren für Ärzte über den Pharma-Außendienst

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Beiläufige Abgabe von Informationsmaterial
„..und dann habe ich hier noch einen Flyer für Ihre Patienten, den können Sie sich ja in Ruhe ansehen. Wenn Sie möchten, kann ich Ihnen dann auch mehr Exemplare besorgen…“
Mit wenigen Worten skizziert und beiläufig übergeben, so schildern befragte Ärzte des Projektes „Pharma Sales Talk Insights“ die Handhabung von Informationsmaterial, das von Pharma-Referenten begleitend zu Präparate-Besprechungen abgegeben wird. Nach Angaben der Mediziner erfolgt gerade einmal in 20% der Fälle eine detailliertere Präsentation derartiger Unterlagen. Dabei handelt es sich häufig – wie die Praxisinhaber bestätigen – um sehr hilfreiches Material mit Nutzen sowohl für die Praxisarbeit generell als auch für die Patientenbetreuung.
Drei Gründe der „Angebote unter Wert“
Doch viele Mitarbeiter sehen die Unterlagen eher als Beiwerk und händigen sie lediglich aus. Nachfragen bei den Beratern ergaben drei Gründe:
(1) Man möchte eine Diskussion zu den Inhalten vermeiden, um die ohnehin kurze Gesprächszeit allein für die Produktinformation zu verwenden.
(2) Man achtet darauf, Bitten um eine weitere Bestückung zu vermeiden. Unternehmensseitig wird oft gefordert, dass Nachlieferungen über den Außendienst erfolgen, um die Kontaktkette zu intensivieren, aber diese Arbeiten konterkarieren die Arbeits- und Tourenplanung.
(3) Häufig erhält der Vertrieb selbst zu den Broschüren und Informationsblättern aus den Marketing- und Produktmanagement-Bereichen nur karge Beschreibungen, die über Ziele, Bedeutung und Nutzen kaum informieren, sondern unter dem Leitmotiv: „Zur Unterstützung Ihrer Arbeit“ distribuiert werden.
Veränderung von innen
Um das Potential der beschriebenen Materialien zu aktivieren und die derzeitige Konstellation zu verändern, muss der gesamte Prozess aus den Unternehmen heraus erneuert werden. Vor allem benötigen auch Begleitmaterialien eine Positionierung und Nutzenargumentation. Was intern keine Bedeutung hat, wird auch extern nicht anders dargestellt.

©Klaus-Dieter Thill / IFABS

Activity Tracker: Werden mit Spielzeug-Apparaturen die Leute verdummt?

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Ärztliches Monitoring vs. Fitness-Armband
„Bei Ihnen würde ich gerne – Ihre sportlichen Aktivitäten begleitend – ein Herz-Kreislauf-Monitoring durchführen!“
„Das mache ich schon, ich trage doch immer dieses Fitness-Band, da werden die Werte und ihre Entwicklung ja dokumentiert!“
Diesen Dialog schilderte ein begeisterter Hobby-Sportler im Rahmen unserer Wearable-Exploration. Da er auch unter Hypertonie litt, wollte er sein Trainingsprogramm in den Grundzügen mit seinem Hausarzt abstimmen. Dieser zeigte sich jedoch nicht nur wenig angetan von diesem Vorschlag, sondern nutze das Gespräch gleich für einen Rundumschlag gegen eine Industrie, die „mit Spielzeug-Apparaturen die Leute verdummt“.
Ein negativer Doppelschlag
Für den Patienten war dieses Erlebnis gleich in zweifacher Hinsicht unangenehm: zum einen lernte er seinen sonst so besonnenen und zurückhaltenden Hausarzt von einer ihn negativ berührenden Seite kennen, zum anderen empfand er die Argumente, die gegen die Tracker-Technolgie angeführt wurden, partiell als Vorwurf gegen sich selbst, der er sich auf diesen „Unsinn“ eingelassen hatte. Diese Reaktion ist – von der Form einmal abgesehen – durchaus kein Einzelfall. In den bislang geführten Interviews klagen die meisten Patienten, die mit Ärzten über ihre Activity Tracker sprechen, über eine ablehnend-ignorierende Haltung.
Unsicherheit und Bedrohung
Gespräche mit Ärzten zeigen den Grund: sie wissen zu wenig über diese neue Form der Selbstkontrolle und haben gleichzeitig über die Berichterstattung in den Medien eine Ahnung entwickelt, das hier etwas auf Sie zukommt, dass sich mit ihrer Arbeit überschneidet. Die Größe der Schnittmenge und die zu erwartende Entwicklung sind dabei nicht quanti- und qualifizierbar, so dass Unsicherheit entsteht. Ihre erste Reaktion ist deshalb, eine ablehnende Grundposition einzunehmen.
Die Chancen werden übersehen
Dabei wird – wie auch bei der Diskussion mit Patienten über Gesundheitsinformationen aus Internetquellen – das Chancenpotential übersehen, das sich bietet: hier sind Patienten, die sich für ihre Gesundheit interessieren und auch die Bereitschaft zeigen, aktiv zu werden. Sie bilden als eine neue Bewegung den Gegenpol zu dem Patienten-Typ, der lediglich Anforderungen stellt, ohne jedoch eigenverantwortlich zu agieren und den Ärzte immer wieder als Negativ-Beispiel anführen. Durch ein Eingehen auf den Patienten und einen sachlichen Vergleich der ärztlichen und Tracker-Optionen, die ja durchaus kombinierbar einsetzbar sind und Motivations-synergistisch wirken können – ließe sich dieses Potential aktivieren, zum Nutzen von Patient und Arzt.

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Störgeräusche in der Arztpraxis: Der Anrufbeantworter als Ärgernis

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Ein hilfreiches Instrument versagt aufgrund unzureichender Vorbereitung
In den Tagen vor und nach Weihnachten werden sie wieder intensiv genutzt: die Anrufbeantworter in Arztpraxen. Sie sind, richtig eingesetzt, ein einfaches Instrument, tatsächlichen und potentiellen Patienten Angaben vor allem über die Öffnungszeiten und Vertretungsregelungen zu vermitteln. Doch viele Nutzer haben wenig Freude an der Nutzung. Kaum verständlich aufgesprochene oder durch schlechte Technik verzerrt widergegebene Informationen zwingen zu mehrfachem Abhören. Manche Nachrichten brechen ab, weil der Speicherplatz für die Länge der Ansage nicht ausreicht. Testanrufe nach Praxisschluss ergaben, dass von hundert nach dem Zufallsprinzip ausgesuchten und angerufenen Praxisbetrieben nur in achtzehn eine umfassend professionelle Ansagequalität festgestellt werden konnte.
Das Problem liegt in den Praxen
Die Gründe sind vor allem veraltete Technik und ein nachlässige Handhabung. In vielen Praxen wurde der Beantworter vor Jahren angeschafft und seitdem nie ersetzt, obwohl inzwischen kostengünstige und vor allem qualitativ deutlich hochwertigere Geräte verfügbar sind. Aber solange die Technik noch ihren Dienst versieht, sieht kaum ein Praxisinhaber die Notwendigkeit einer Neuanschaffung.
Zudem sind Ärzte und Personal nicht sensibilisiert, welches Image- und Marketingpotential der Anrufbeantworter besitzt. Dazu muss die Qualität der Informationsvermittlung dem Best Practice-Standard entsprechen, der – hoffentlich – auch die persönliche Kommunikation kennzeichnet. Doch kaum eine Praxisteam führt nach Einrichtung des Gerätes einen Testanruf durch.
Trübe Aussichten
Leider sprechen auch die Anrufer bei ihren späteren Praxisbesuchen dieses Problem nicht an und so ist davon auszugehen, dass sich kaum etwas an diesem Problem ändern wird.

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Wie der Pharma-Vertrieb den Nutzen von Arzt-Fortbildungen zum Praxismanagement steigern kann

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Kommunikation als beliebtes Fortbildungsthema
Eigenständig oder ergänzend zu medizinischen Fortbildungen bieten Pharma-Unternehmen in zunehmendem Umfang auch Fortbildungen zum Praxismanagement an. Im Fokus steht hierbei das Thema “Kommunikation”, sowohl innerhalb des Praxisteams als auch zwischen Medizinischen Fachangestellten bzw. Ärzten und Patienten.
Exploration zur Erkundung des Langzeit-Effekts
Eine Exploration ging der Frage nach, welchen Effekt derartige Schulungen langfristig haben. Zu diesem Zweck wurden die ärztlichen Teilnehmer von Kommunikations-Seminaren im Anschluss gefragt, welche zehn Instrumente, Techniken und Verhaltensweisen sie aufgrund der erhaltenen Informationen planen, in ihrem Praxisalltag umzusetzen und anzuwenden.
Zu wenige Schulungsinhalte finden Eingang in die Alltagsarbeit
Nach Ablauf eines Jahr wurde in einer Nachuntersuchung ermittelt, welche der zehn Punkte tatsächlich realisiert wurden. Das Ergebnis: im Durchschnitt waren es 2,4 Aspekte, die in die Arbeit aufgenommen wurden.
Eine ungenutzte Chance
Das Ergebnis entspricht der Relation, die bei anderen Nachbefragungen ermittelt werden konnte und ist damit nicht außergewöhnlich. Sie bietet dem Pharma-Vertrieb jedoch eine gute, aber bislang nur selten genutzte Chance, durch Verbindung der Seminar-Inhalte mit Folgekontakten bei den ärztlichen Teilnehmern die Konversions-Quote nachhaltig zu verbessern, den Langfrist-Nutzen der Inhalte zu erhöhen und gleichzeitig auch für die eigene Arbeit hiervon zu profitieren.

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Pharma-Außendienst: Die externe Betreuungs- und interne Supportqualität auf dem Prüfstand

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Zwei wichtige Faktoren, die über den Erfolg jedes Pharma-Außendienstmitarbeiters entscheiden, sind die von ihm realisierte Betreuungsqualität und das Ausmaß an Unterstützung durch sein Unternehmen bzw. von den mit ihm kooperierenden Abteilungen. Die Kurz-Präsentation „Matchment für den Pharma-Außendienst“ aus der Publikations-Reihe „Fünf-Minuten-Facts&Figures aus der Gesundheitswirtschaft“ zeigt, welche Ausprägungen diese beiden Größen aktuell haben und wie groß die ungenutzten Leistungsreserven sind.

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Von nichts kommt nichts: Mitarbeitermotivation in der Arztpraxis

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Ein wesentlicher Erfolgsfaktor überdurchschnittlich erfolgreicher Arztpraxen ist die ausgeprägt hohe Motivation der mitarbeitenden Medizinischen Fachangestellten, d. h. die Bereitschaft und der Antrieb, sich im Sinne der Praxisziele intensiv und zielgerichtet in ihrer täglichen Arbeit für die Praxis zu engagieren. Die Mitarbeitermotivation ist dabei kein Selbstzweck, sondern ein betriebswirtschaftliches Instrument, das die Sicherung und den Ausbau des materiellen und immateriellen Praxiserfolges unterstützt.
Warum Mitarbeitermotivation in Arztpraxen häufig nicht funktioniert
Mitarbeiterzufriedenheits-Befragungen zeigen, dass bislang nur ein geringer Anteil der niedergelassenen Ärzte die Vorteile gezielte Mitarbeitermotivation nutzt. 
So weist das IFABS Praxis-Panel für den Durchschnitt aller Fachgruppen einen Employee Satisfaction Score (ESS, die Zufriedenheit von Medizinischen Fachangestellten mit ihrem Arbeitsrahmen in Relation zu den Anforderungen) von 41,3% auf. Wie aus betriebswirtschaftlichen Reihenuntersuchungen bekannt ist, besteht ein linearer Zusammenhang zwischen dem Score und der Arbeitsproduktivität. Bei dem aufgeführten Durchschnittswert ist die Arbeitsproduktivität bereits um mehr als ein Drittel niedriger als in einem optimierten Zustand.
Konkret führen – neben mangelnder ideeller und materieller Anerkennung – u. a. folgende Verhaltensweisen und Regelungen zur Demotivation des Personals:
– Fehlende Zieltransparenz
– Scheindelegation
– Führung im Vorübergehen
– Kreativitäts- und Innovationshemmung
– Praxisbesprechungen als unverbindlicher Monolog
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Die Anleitung als E-Book
Welche einfachen Möglichkeiten bestehen, Medizinische Fachangestellte zu motivieren, skizziert das Zehn-Minuten-Briefing „Mitarbeitermotivation: Wie die Zusammenarbeit noch besser funktioniert“.
Die E-Books der Serie „Zehn-Minuten-Briefings für niedergelassene Ärzte – Best Practices in Kürze“ beschreiben praxisbewährte Instrumente, Konzepte und Verhaltensweisen, die als Best Practice-Standards eine nachhaltige und erfolgreiche Führung von Arztpraxen gewährleisten. Die Inhalte sind sofort in Eigenregie umsetzbar und entsprechen dem Wunsch vieler Ärzte nach einfachen, kurz auf den Punkt beschriebenen Hilfestellungen für den Arbeitsalltag.

© Klaus-Dieter Thill / IFABS

Mit falscher Kommunikation in die Krise: Eine Valetudo Check-up©-Fallstudie zum Management in Arztpraxen

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Initial noch Freude

Das Ergebnis der bei Dr. Karl M., Allgemeinarzt in einer norddeutschen Großstadt, durchgeführten Praxisanalyse erfreut dem Mediziner zunächst und scheint seine eigene Sicht der Arbeitsqualität zu bestätigen. Das Dashboard des Valetudo Check-ups© „Praxismanagement“ bescheinigt ihm mit einem Best Practice-Benchmark von 76,4% (das Verhältnis aus den eingesetzten Instrumenten, Regelungen und Techniken des Praxismanagements in Relation zum Best Practice-Standard) eine gute Leistung. Und auch der Fachgruppen-Vergleich fällt positiv aus, denn mit einem MSB (Medical Speciality Benchmark) von +11,1% liegt das Management seines Betriebs über dem Fachgruppen-Durchschnitt. Die Mitarbeiterzufriedenheit (ESS) und der mit ihr berechnete Produktivitäts-Benchmark sind ebenfalls positiv, wenn auch durchaus verbesserungsfähig.
Problembereich Patientenzufriedenheit
Nachdenklich machen M. jedoch die Patienten-bezogenen Kennziffern. Der CQS (Customer Care Quality Score, das Verhältnis aus erzielter Patientenzufriedenheit im Vergleich zu den Anforderungen) indiziert mit 58,4% eine grenzwertige Betreuungsqualität und mündet in einen Customer Care Benchmark von 44,8%. Insgesamt ergeben sich damit für die Praxis immerhin noch ein PGI von 61,1% und zugehörig drei von fünf Qualitätssternen, die Patientenschwachstelle ist jedoch überproportional systemwirksam, zumal die Empfehlungsbereitschaft der Patienten auch nur bei 56,4% liegt.
Kommunikations-Fehler des Praxisinhabers

Mit 48,3% war die Eigen-Fremdbild-Diskrepanz des Praxisteams im Normbereich, das zentrale Praxisproblem wird jedoch vor allem von M. nicht erkannt: der Grund für die Patientenzufriedenheit findet sich in der Art, wie M. Fragen zu Informationen aus dem Netz und zu Arzneimitteln beantwortet. Die Praxis-Hauptzielgruppe besteht vorwiegend aus jüngeren Berufstätigen, für die diese beiden Aspekte einen hohen Stellenwert besitzen. M. selbst ist gegenüber gesundheitsbezogenen Internetquellen überaus kritisch und machte das bei entsprechenden Fragen auch ablehnend deutlich. In Bezug auf Medikamente verweist er seine Patienten entweder auf den Beipackzettel oder speist sie – wie es in den sehr offenen Kommentaren der Zufriedenheitsbefragung dokumentiert ist- mit der Aussage: „Kümmern Sie sich nicht um die Details, wenn es wirkt, werden Sie es merken, sonst kommen sie wieder vorbei!“ ab.
 Auf diese Weise wirkt er kommunikativ den positiven Aspekten seines Praxismanagements wie Ambiente, freundliche Betreuung und guter Organisation verheerend negativ entgegen.

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©Klaus-Dieter Thill / IFABS

Pharma-Marketing und -Vertrieb: Parallel, aber nicht synchron

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“Was haben wir gemeinsam?” 

Stellt man auf Integrations-Workshops diese Frage an die anwesenden Marketing- und Vertriebsvertreter, folgen nach einem äußerst zögerlichen Start neben Antworten wie „Unseren Arbeitgeber!“ vor allem Beiträge aus dem Themenbereichen „Marktorientierung“ und „Umsatz“. Doch die Nennung des zentralen Bindeglieds fehlt fast immer: des Kunden.
Unterschiedliche Perspektiven
Wird die Kundenperspektive in die Diskussion eingebracht, sind die meisten Reaktionen durch eine eingeschränkte Ja-Aber-Zustimmung geprägt. „Wir schaffen den Rahmen und stellen die Instrumente bereit, da sehen wir die Kunden natürlich breiter und perspektivischer“, sagen Marketing und Produktmanagement. „Wir müssen das alles im Vier-Augen-Kontakt umsetzen“, sagt der Vertrieb. Und es dauert nicht lange, bis aus den jeweiligen Perspektiven heraus die Probleme, Fehler und Versagen des Partners angeführt werden, die eine exzellente Kooperation verhindern. Kaum bedacht wird hierbei, dass die Kundenansprache zukünftig noch individueller erfolgen muss als bisher und dass hierfür ein enges Zusammenwirken von Marketing und Vertrieb erforderlich ist.
Marktenergie entsteht aus dem Zusammenwirken

Pharma-Unternehmen können nur dann eine maximale marktenergetische Wirkung erzielen, wenn beide Bereiche möglichst eng kooperieren. Dem stehen jedoch vielfältige operationale Hemmnisse entgegen, die aber ihrerseits wieder das Resultat strategischer Fehlsteuerungen sind, beispielsweise
- einer Unternehmens-Konfiguration, die die Konkurrenz zwischen den Bereichen fördert statt Kooperation zu ermöglichen oder
- eines unzureichenden Workflows, der auf Standardisierung ausgerichtet ist und Flexibilität nur auf Nebenwegen zulässt.
Deshalb ist es ein Irrtum und häufig verschwendete Zeit, in losen Abständen kooperationsfördernde Maßnahmen umzusetzen, mit denen das Tagesgeschäft optimiert werden soll. Eine nachhaltig integrierende Lösung muss – als kontinuierliches Programm angelegt – Top-down ansetzen und wirken, um die Theorie der Marketing-Vertriebs-Kooperation und ihres Nutzens in die Praxis umzusetzen.

©Klaus-Dieter Thill / IFABS

E-Book: Best Practice-Rezepte für die erfolgreiche Pharma-Außendienstarbeit

Gibt es K(l)assenunterschiede bei der Adhärenz-Förderung in Arztpraxen?

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Bessere Betreuung für Privat- oder Kassenpatienten?
Bessere medizinische Versorgung, intensivere Zuwendung, umfassendere Information: das Bild über die Versorgung von Privat- im Vergleich zu Kassen-Patienten in Arztpraxen ist eindeutig geprägt, über die Realitätsnähe dieses Bildes sind sich Experten und Betroffene nach wie vor uneins.
Themen-Analyse mit dem Valetudo Check-up©
Eine aktuelle Exploration ging der Frage nach, ob sich die Arzt-Patienten-Kommunikation der beiden Versicherten-Gruppen in Bezug auf die Art und Intensität der Adhärenz-Förderung unterscheidet. Zu diesem Zweck erfolgte ein Vergleich der Resultate von Adhärenz-Zufriedenheitsbefragungen, die in Allgemeinarzt-Praxen im Rahmen der Valetudo Check-up©-Programms durchgeführt wurden, jeweils getrennt nach den Privat- und Kassenpatienten der Ärzte. Bewertet wurden die Informationen der Mediziner, die Arztgespräche sowie die Medikamenteneinweisung.
Ein klares Ergebnis
Das Resultat ermöglicht eine eindeutige Aussage: der Adherence Satisfaction Score, d. h. das Verhältnis der erzielte Zufriedenheit mit der Adhärenz-Förderung in Relation zu den Anforderungen, betrug bei den befragten Kassenpatienten im Durchschnitt 42,6%, der Wert der einbezogenen Privatpatienten lag bei 43,7%. Die ärztliche Adhärenz-Förderung macht damit keinen Unterschied zwischen dem Kassenstatus, sie ist bei beiden Gruppen gleich gering ausgeprägt.

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Trendscouting Pharma: Adhärenz und Pharmaceutical Storytelling

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Adhärenz ist ein Wettbewerbsfaktor 
Ein Baustein zukunftsorientierter pharmazeutischer Vertriebstätigkeit ist die Unterstützung der Zielärzte, Adhärenz-orientiert mit ihren Patienten zu kommunizieren, da hiervon maßgeblich die Fähigkeiten von Arztpraxen, Patienten zu binden und zu gewinnen, abhängen werden. Untersuchen z. B. die Kataloge von Arzt-Bewertungsportalen den genannten Aspekt bislang eher oberflächlich, wird diese Analyse bald viel tiefgreifender erfolgen, beispielsweise in Form von standardisierten Beurteilungen,
– wie gut die diagnostische und therapeutische Leistung eines Arztes war,
– wie die Fähigkeiten der Ärzte beurteilt werden, ihren Patienten zuzuhören,
– ob Patienten alle ihre Fragen stellen konnte und dieses dann auch zufriedenstellend beantwortet wurden,
– wie gut die Therapeuten er- und aufklären,
– wie viel Zeit dem einzelnen Patienten zugeteilt wurde und vor allem,
– ob über die verordneten Medikamente verständlich und umfassend informiert wurde.
Storytelling unterstützt die Adhärenz

Ein wesentlicher Aspekt der Adhärenz-fördernder Kommunikation ist dabei, komplexe medizinische Sachverhalte laienverständlich darzustellen. Das betrifft auch die Wirkung und Anwendung der einzunehmenden Arzneimittel. Besonders geeignete Ansätze sind hierbei Storytelling und Storyshowing, da es mit ihrer Hilfe gelingt, über den involvierend-emotionalisierenden Ansatz der beiden Verfahren Nutzen anschaulich zu machen und Fakten, z. B zum Einnahme-Schema, besser zu verankern.
Storytelling als Output von Arzneimittel-Zufriedenheitsbefragungen

Das Pharmaceutical Storytelling hat sich als Nutzungsoption der Ergebnisse von Arzneimittel-Zufriedenheitsbefragungen entwickelt. Diese entstanden aus der Problemsituation heraus, dass es vielen Ärzte schwer fällt, ihre Patienten medikamentös „bei der Stange zu halten“, denn ihnen fehlt es dabei u. a. an patientengerechten und vor allem “patientengängigen” Argumenten und Beschreibungen, die den gesamten Einsatzrahmen plastisch darstellen und motivatorisch wirken. Fragebogen-gestützt werden deshalb alle Aspekte eines Arzneimittels – von der Anwendung über die Wirkung bis hin zu Nebenwirkungen von Patienten strukturiert und bewusst subjektiv empfunden beurteilt bzw. beschrieben. Mittels ergänzender offener Fragen sind Informationsdefizite und Probleme gezielt identifizierbar. Auf diese Weise erhält der eine solche Befragung durchführende Arzt einen Einblick in die Patientensicht zu den verordneten Therapeutika. Die erhobenen Eindrücke und Empfindungen geben ihm in ihrer Summe Anhaltspunkte, zu welchen Themen und vor allem wie er informieren sollte.
Nutzung des Storytellings durch den Vertrieb

Pharma-Referenten, die derartige Lösungen anbieten, entweder in Form von Beispiel-Gesprächen, Story-Baukästen oder als Schulungsangebote zum Pharmaceutical Storytelling, begleitet durch ein Angebot entsprechend aufbereiteter Unterlagen, sog. Ready-To-Pass-Module, die Ärzte direkt in ihren Patientengesprächen einsetzen können, unterstützen nicht nur den Erfolg ihrer Kunden, sondern auch die Sicherheit der Anwendung der von ihnen besprochenen Präparate und damit den eigenen sowie den Unternehmenserfolg.

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Call To Action: Der Pharma-Vertrieb muss unternehmensintern aktiver werden

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Der Vertrieb zwischen Extrempositionen
Pharma-Außendienstmitarbeiter gelten gegenwärtig – neben medizinischen Fachzeitschriften – als wichtigste präparatebezogene Informationsquelle für Ärzte. Betrachtet man hingegen die Position des Vertriebs innerhalb der Unternehmen und ihrer Management-Bereiche, ergibt sich vielfach das Bild einer Aktionseinheit, die in Strategie-Papieren und Geschäftsführungs-Präsentationen eine hohe Priorität besitzt, im Arbeitsalltag jedoch lediglich passiv reagierend den Vorgaben folgt und tendenziell mit kritischen Attributen verbunden wird.
Falsche interne Positionierung
Der Grund: vielen Vertriebsorganisationen ist es inhouse bis heute nicht gelungen, den besonderen Nutzen ihrer Arbeit, der sich aus dem persönlichen Kundenkontakt ergibt, in aktiven Einfluss auf Unternehmensentscheidungen zu wandeln. Im Gegenteil: sind Umstrukturierungen geplant, stehen Vertriebsbereiche als erstes zur Disposition. Und zieht man (selbst)kritisch Bilanz, was der Außendienst an grundlegenden Veränderungen in Unternehmen bewirkt hat und welche Ideen, die von hier kamen, die Arbeit verändert haben, ist meist wenig vorzuweisen.
Von der Vorgaben-Umsetzung zum Inhouse-Player
Doch das ist im Hinblick auf die zunehmende Digitalisierung der Pharma-Kommunikation eine gefährliche Grundlage. Während das Marketing neue Kommunikationskanäle entwickelt, die den Vertrieb unterstützen sollen, ihn bei Bedarf aber auch ersetzen könnten, praktiziert der Außendienst business as usual. Dabei bietet der Wandel in der Kommunikationswelt vielfältige Chancen, denn die Zukunft ist nicht nur digital. sondern auch individuell. Durch Mikro- und Makro-Trendscouting, neue kundengenerierte Leistungen und Ideen zu veränderten Betreuungsformen könnte der Außendienst – bei strukturierter und konsequenter Erhebung – selbst mit Vorschlägen und Projekten aktiv werden, um Entwicklungen zu initiieren oder zu beeinflussen. Das bedingt, dass Zukunftsvisionen für die Kontaktform “Außendienst” und ihren Nutzen entwickelt werden. Doch auch hierüber machen sich in Unternehmen derzeit mehr andere Abteilungen Gedanken.
Startpunkt des Vertriebs der Zukunft sind Ideen und Aktionen, die ihn zu einem gleichberechtigten Inhouse-Player machen. Benötigt werden hierzu Initiative und Planung statt Positionswahrung und -verteidigung. Hiervon würden übrigens alle Beteiligten und sogar die Kunden profitieren.

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Erfolg durch Dialoge: Das Mitarbeitergespräch in der Arztpraxis

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Das Mitarbeitergespräch zählt zu den wichtigsten Führungsinstrumenten niedergelassener Ärzte. Hierbei ist nicht der Halbsatz im Vorübergehen gemeint oder das Kurzgespräch auf dem Gang zwecks Klärung eines Sachproblems, sondern das vertrauliche, zielorientierte und ungestörte Zweiergespräch mit jeder Medizinischen Fachangestellten. Denn nichts ist wichtiger für eine gute Zusammenarbeit und Führung als umfassende Information und offene Kommunikation.
 Das Mitarbeitergespräch ist ein Instrument, mit dem alle Aspekte der Zusammenarbeit und alle Randbereiche erörtert werden können. Unter Bezug auf die Gesprächsdauer lassen sich aufgrund von Arbeitsanalysen drei Grundtypen unterscheiden:
(1) Das 5-Minuten-Spot-Gespräch
Es eignet sich vor allem für Lob und alle Fragen rund um die definierten Aufgaben der Mitarbeiterinnen.
(2) Das 20-Minuten-Kompaktgespräch
Mit dieser Form können Kritik geäußert sowie kleinere Konflikte und Probleme gelöst werden.
(3) Das 60-Minuten-Intensivgespräch
Es eignet sich für alle Aspekte, die einen ausführlichen Gedanken- und Meinungsaustausch benötigen.
Die Anleitung als E-Book

Welche organisatorischen Voraussetzungen und Kommunikationstechniken benötigt werden, um professionelle Mitarbeitergespräche zu führen, beschreibt das Zehn-Minuten-Briefing „Das erfolgreiche Mitarbeitergespräch“.
Die E-Books der Serie „Zehn-Minuten-Briefings für niedergelassene Ärzte – Best Prächtiges in Kürze“ beschreiben praxisbewährte Instrumente, Konzepte und Verhaltensweisen, die als Best Practice-Standards eine nachhaltige und erfolgreiche Führung von Arztpraxen gewährleisten. Die Inhalte sind sofort in Eigenregie umsetzbar und entsprechen dem Wunsch vieler Ärzte nach einfachen, kurz auf den Punkt beschriebenen Hilfestellungen für den Arbeitsalltag.

© Klaus-Dieter Thill / IFABS

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