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Klinikmarketing für potentielle Patienten: Authenticity matters

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Die Internet-Nutzerzahlen und -Nutzungsintensität der Bevölkerung in Bezug auf Gesundheitsfragen bietet auch Krankenhäusern eine Vielzahl von Möglichkeiten, systematisch erfolgreiches Marketing zu betreiben. Dreh- und Angelpunkt der Aktivitäten ist dabei, dass potentielle Patienten sich ein authentisches Bild über ein Haus oder eine Klinik machen können (Authenticity building), so dass Erwartungen und die späteren tatsächliche Erfahrungen (Moment of Truth) möglichst deckungsgleich sind. Durch die Vermittlung von Informationen und Eindrücken / Einblicken kann die Erwartungshaltung so geformt werden, dass es später nicht zu „Authentizitäts-Lücken“ kommt. Drei Instrumente entfalten hierbei den größten Nutzen, werden aber bislang noch nicht intensiv genug eingesetzt:
Videos

Bewegte Bilder haben eine weit stärke Wirkung als Fotos und sind in Form von Rundgängen, Arzt-Interviews oder Patienten-Reportagen in der Lage, Über- und Einblick zu verschaffen. Der entscheidende Aspekt ist, dass alle Videos synergistisch zusammenwirken, d. h. ihren Inhalte und ihrer Gestaltung muss ein roter Faden zugrunde liegen, der in der Einzel-, aber auch in der Gesamtsicht eine Vorbereitung auf einen möglichen Aufenthalt und der Realität möglichst nahe kommt. Doch diese Gestaltung ist bislang eher selten zu finden. Meist werden zu verschiedenen Anlässen erstelle Videos eingesetzt, weil sie gerade verfügbar sind, ohne dabei jedoch den Synergie-Zwang zu beachten.
Homepages

Der Internetauftritt sollte das Instrument sein, das potentiellen Patienten und Angehörigen die Möglichkeit bietet, die meisten ihrer Fragen zu einem Krankenhausaufenthalt bereits im Vorfeld zu klären. Eine professionelle Krankenhaus-Internetpräsenz unterstützt dadurch die Patientengewinnung, untermauert Reputation und Image, ermöglicht Breitenmarketing und dient als organisatorische Hilfe. Doch bislang wird in kaum einem Haus untersucht, wie gut die eigene Netz-Präsenz die genannten Funktionen erfüllt. Üblicherweise hierzu verwendete Nutzungsintensitäts-Indikatoren helfen bei einer Klärung dieser Fragestellung kaum weiter. Vielmehr kommt es darauf an, die Gestaltungsqualität einer Klinik-Seite und gleichzeitig die mit ihrer Hilfe erzielte Wirkungsqualität zu bestimmen. Dabei ist vor allem die Authentizität ein Key Performance Indikator für die Qualität von Klinik-Websites. Mit Hilfe einer für den Krankenhaus-Bereich entwickelten Homepage-Patienten-Zufriedenheitsbefragung wurden im Rahmen einer Exploration Klinik-Sites nach dem Grad ihrer Authentizität systematisiert und ihre Verbreitungs-Häufigkeit analysiert:
- Promoting Klinik-Websites: sie sind durch eine hohe Authentizität gekennzeichnet, die über 80% liegt (Maximum: 100%). 12% der Präsenzen fallen in diese Klasse.
- Supporting Websites: ihre Authentizität liegt zwischen 60% und 80%. 30% der Praxis-Homepages zählen zu dieser Kategorie.
- Ineffective Klinik-Sites: mit einer Authentizität in der Größenordnung von 40% bis 60% fallen ihre Effekte neutral (über 50%) bis leicht negativ (im Bereich unter 50%) beeinflussend aus. Knapp 43% der Klinik-Internetpräsenzen gehören zu dieser Gruppe.
- Damaging Websites: ihr Authentizitätswert ist niedriger als 40%, eine Identität zwischen Web-Eindruck und Realität kaum gegeben. Ca. 15% der Seiten sind dieser Gruppe zuzuordnen.
Social Media-Angebote
Die dritte Säule des Authenticity buildings sind krankenhauseigene Blogs und Diskussionsforen. Hier erhält der Nutzer einen realitätsnahen, Patienten- und Erfahrungs-basierten Einblick in das Krankenhausgeschehen. Entscheider beurteilen diese Medien jedoch sehr skeptisch, da sie Angst vor negativen Kommentaren haben, doch die ist unbegründet, den gerade eine Mischung aus positiven und kritischen Elementen stärkt die Glaubwürdigkeit. Diffamierende oder unrichtige Beiträge können mit Hilfe eines Redaktionssystems herausgefiltert werden.

© Klaus-Dieter Thill / IFABS

Zu wenig Professionalität: Medizinische Fachangestellte und ihre Patientenkommunikation

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Anforderungen und Fähigkeiten aufeinander abzustimmen, hierauf kommt es auch bei der Patientenkommunikation Medizinischer Fachangestellter an. Je besser die Harmonisierung der beiden Bereiche abgestimmt ist, desto ist nicht nur die Patientenzufriedenheit, sondern desto besser funktionieren auch die Abläufe (vgl. Ausführungen im Abschnitt „Zum Thema“). Doch diese Konstellation ist in Arztpraxen – Fachgruppen-übergreifend bestimmt – mehr als schlecht ausgebildet. Eine Auswertung der Ergebnisse aus Self Assessments von Praxismitarbeiterinnen, die mit dem System des Valetudo Check-ups „Patientenkommunikation“ durchgeführt wurden, zeigt eine äußerst ungünstige Verteilung (vgl. Abb.). Sie erklärt auch die relativ schlechten Resultate in Patienten-Zufriedenheitsanalysen, die sich speziell mit der Praxiskommunikation beschäftigen: unzureichende und unverständliche Informationen oder der „falsche Ton“ sind Kritikpunkte, die in der Gegenbetrachtung vielen Helferinnen gar nicht bewusst sind.
Zum Thema: Schlüsselfaktor Patientenkommunikation

Die Art, wie Medizinische Fachangestellte mit ihren Patienten kommunizieren, bestimmt nicht nur deren Zufriedenheit, sondern wirkt sich auch auf die Produktivität eines Praxisbetriebes aus. Eine präzise und gleichzeitig patientenorientierte Sprache spart Zeit und unterstützt die organisatorischen Abläufe. Doch nur die wenigsten Praxismitarbeiterinnen nutzen diese Möglichkeiten.
Der Informationsaustausch auf dem Prüfstand
In einer zweijährigen Exploration hat das Institut für betriebswirtschaftliche Analysen, Beratung und Strategie-Entwicklung (IFABS) das Kommunikationsverhalten von Medizinischen Fachangestellten detailliert untersucht. Befragt wurden zudem auch die Patienten, welche Anforderungen sie an den Informationsaustausch mit den Praxisteams stellen und wie zufrieden sie mit den praktizierten Verhaltensweisen sind. Dabei konnten knapp dreihundert Kommunikationsbausteine identifiziert werden.
Geringe Nutzung der kommunikativen Möglichkeiten
Die Exploration zeigte zudem, dass viele Medizinische Fachangestellte die Möglichkeiten einer professionellen Kommunikation mit den Praxisbesuchern nur unzureichend nutzen. In Allgemeinarzt-Praxen findet sich eine durchschnittliche Best Practice-Umsetzungsrelation von 39,8%, 60,2% der Möglichkeiten werden damit gar nicht genutzt.
Ein Beispiel zeigt das Potential guter Kommunikation

So verzichtet beispielsweise über die Hälfte der Medizinischen Fachangestellten darauf, bei telefonischer Terminvereinbarung durch gezielte Fragen die Patientenanliegen auf den Punkt zu bringen und systematisch alle für den Praxis-besuch notwendigen Informationen zu sammeln. Dadurch dauern die „aktiv ge-steuerten“ Gespräche – wie Arbeitsanalysen zeigen – deutlich kürzer als die passiven, ohne jedoch gehetzt oder unfreundlich zu wirken. Auf hundert Anrufe gerechnet sparen Aktiv-Telefonate über eine Stunde täglicher Gesprächszeit.
Hinzu kommt, dass Patienten eine Fragen-geleitete Gesprächsführung als deutlich professioneller und angenehmer empfinden, da sie von der “Aufgabe” entbunden werden, eigeninitiativ alle relevanten Aspekte anführen zu müssen.
Praxisinhaber investieren kaum in die Kommunikationsfähigkeit ihres Personals

Die ebenfalls erhobene Angaben der Medizinischen Fachangestellten zu den von ihnen besuchten Kommunikations-Schulungen und Trainings ergaben, dass bislang nur die wenigsten Helferinnen (unter 10%) an solchen Maßnahmen teilgenommen hatten .
Der PatientenkommunikationsCheck für Medizinische Fachangestellte

Aus dem Explorationskonzept wurde ein einfach umzusetzendes (Ankreuzverfahren), Fragebogen-gestütztes Self Assessment für Praxismitarbeiterinnen entwickelt. Es untersucht alle Bereiche der Patienten-Kommunikation: persönlich, telefonisch, elektronisch-schriftlich sowie das Verhalten in außergewöhnlichen Situationen wie z. B. bei Beschwerden. Der Auswertungsbericht beinhaltet
- eine Expertise zur persönlichen Patientenkommunikations-Qualität in Relation zum Berufsgruppen- und Best Practice-Standard,
- konkrete Optimierungsvorschläge des Kommunikationsverhaltens sowie
- ein Zertifikat zur Durchführung der Analyse.
Weitere Informationen: post@ifabs.de, Stichwort „PK-Self Assessment“

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„So ein Quatsch!”: Niedergelassene Ärzte und Wearable Devices

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Hypertoniker mit ihren Geräten beim Arzt
Ambulant tätige Mediziner stehen Activity Trackern gegenwärtig eher skeptisch gegenüber. Das legt zumindest eine Exploration nahe, bei der achtzehn Tracker-nutzende Bluthochdruck-Patienten, die regelmäßig ihre Hausärzte aufsuchen, diese nach der Sinnhaftigkeit der Geräte zur Unterstützung ihrer Therapien fragten. Gerade bei dieser Patientengruppe wäre ein regelmäßig Monitoring von Körperwerten und Aktivitäten besonders angebracht.


Indifferent bis ablehnend

Das Resultat des Tests: zehn Ärzte sahen keinen Sinn in der Anwendung und rieten ihren Patienten von einer Nutzung ab, acht Ärzten äußersten Gleichgültigkeit gegenüber einer Nutzung.
Die Ablehnung wurde durch Argumente wie unpräzise Messmethode (drei Mediziner warnten ihre Patienten vor irreführenden Angaben), fehlende Empfehlungen einer Fachgesellschaft oder Herabstufungen („Spielzeug“, „Modetrend“) begründet. Die indifferenten Ärzte gaben an, die Geräte und ihre Möglichkeiten nicht zu kennen, so dass eine Beratung auch nicht möglich wäre („Das können Sie ja machen, wenn Sie wollen!“).
Das Angebot der Patienten, einen kurzen Überblick der Funktions-Statistiken zu erhalten, lehnten alle Praxisinhaber ab.

© Klaus-Dieter Thill / IFABS

Marktforschende Pfarrer: Marketing-Maschinen oder kluge Seelsorger?

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Warum kommen immer weniger Besucher in den Gottesdienst? Schnell wird zur Beantwortung dieser Frage auf die generelle Situation der Kirche abgehoben, aber in den Gemeinden sieht vieles doch ganz anders aus. Hier sind Gottesdienste soziale Zusammenkünfte einer Religionsgemeinschaft, bei denen der Besuch oder das Fernbleiben keine Glaubens-, sondern eine Gestaltungsfrage ist. 

Die ersten Pastoren sind deshalb dazu übergegangen, Zufriedenheitsbefragungen ihrer Gottesdienst-Besucher durchzuführen, z. B. zu den Fragen, warum die Besucheranzahl nur zu bestimmten Anlässen steigt oder welche Elemente der Gottesdienst-Gestaltung besonders und welche weniger geschätzt werden.
Wertet man derartige Befragungen aus, fallen als erstes – im Vergleich zu entsprechenden Aktionen in anderen Branchen und Lebensbereichen – die hohen Responder-Quoten auf: Gottesdienst-Besucher sind die engagiertesten Befragungsteilnehmer! Und sie sagen auch genau, was sie erwarten: neben vielfältigen Anmerkungen zu organisatorischen und atmosphärischen Aspekten (mehr Lieder, eine leisere Orgelbegleitung, späterer Beginn, schlechte Sichtmöglichkeiten auf den hinteren Bänken, mehr Kaffee nach dem Gottesdienst etc.) sind der größte Kritikpunkt die Predigten, die vielen zu wenig auf Alltagsthemen ausgerichtet sind, zu oberflächlich erscheinen und kaum pragmatischen Rat enthalten. 

Wer als aktiver Pfarrer oder moderne Gemeindeleitung seine Gemeinschaft fördern möchte, kommt inzwischen nicht mehr daran vorbei, derartige Befragungen durchzuführen. Natürlich sind sie auch Marketing in einem positiven Sinn, aber diese Unterstützung benötigt die Kirche auch.

© Klaus-Dieter Thill / IFABS

„Guter Rat ist nicht teuer!“: Patienten als Praxisberater

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Viele Sinnsprüche finden durchaus ihre Umsetzung in der Realität, so auch der der Headline in Bezug auf Verbesserungen der Arbeit in Arztpraxen. Voraussetzung ist allerdings, dass man dort die Möglichkeiten überhaupt erkennt.
Die Einführung von Qualitätsmanagement-Systemen in Praxisbetrieben hat dazu geführt, dass inzwischen deutlich mehr Patientenzufriedenheits-Befragungen durchgeführt werden. Methodisch richtig angelegt und systematisch genutzt rücken ihre Ergebnisse die Patienten in eine praxisberatende Funktion, die in vielen Bereichen zu weit besseren Resultaten führt als externe Consultants sie ermitteln könnten.
Zum Teil kommen die Empfehlungen sprachlich etwas ungelenk daher, z. B.: „Personal muss telefonieren, Patienten müssen lange warten, hier sollte eine Arzthelferin vielleicht nur Telefondienst durchführen?“, Problem und Lösung sind jedoch für die Frauenarztpraxis, in der dieser Hinweis gegeben wurde, gut identifizierbar. Und tatsächlich war das „Springer-Konzept“ zur Besetzung des Empfangsbereichs der zentrale Schwachpunkt der Organisation.
Besonders durch offene Fragen lassen sich derartige Sachverhalte, aber auch Defizite bei Betreuung, Kommunikation, Wartekomfort etc. unproblematisch ermitteln, da sich Patienten auch diesbezüglich gerne mitteilen. Doch diese äußerst positive Startsituation wird von vielen Praxisteams aus Gleichgültigkeit und Desinteresse vergeben. Für sie sind Patientenbefragungen eine Last, die nur eines produziert: abzuheftende Unterlagen.
Das Geld liegt eben wirklich auf der Straße, man muss es nur aufheben.

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Praxismanagement-Rating für Allergologen: Manifest erkrankt mit grenzwertiger Betreuungsqualität

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Arztpraxen funktionieren nicht optimal

In Arztpraxen werden – über alle Fachgruppen und Praxisformen bzw. –größen betrachtet – durchschnittlich 53% der für ein reibungslos funktionierendes Praxismanagement notwendigen Regelungen und Instrumente eingesetzt, die hieraus resultierende Patientenzufriedenheit erfüllt lediglich 61% der Anforderungen und Wünsche. Das ist das Ergebnis einer Meta-Analyse von Valetudo Check-ups© der letzten Jahre. Im Rahmen einer fachgruppenspezifische Untergliederung wurden u.a. auch allergologisch ausgerichtete Praxen untersucht.
Situationsanalyse mit dem Praxismanagement-Gesundheitsindikator

Der Valetudo Check-up© ist ein Benchmarking-gestützte Fern-Assessment, das praxisindividuell untersucht, welche Regelungen, Tätigkeiten und Verhaltensweisen in welcher Umsetzungsintensität die Praxistätigkeit kennzeichnen, wie die Mitarbeiter ihre Arbeit und den Praxisbetrieb sehen und wie zufrieden die Patienten mit der Leistungsqualität sind. Ein integriertes Mess- und Kategorisierungs-System, das Valetudometer, ermöglicht dann, für Arztpraxen ihren individuellen Praxismanagement-Gesundheitsindikator (PGI) in Relation zum Best Practice-Standard sowie den daraus resultierenden Betreuungsqualitäts-Indikator (PCQS: Patient Care Quality Score, das Verhältnis erzielter Zufriedenheit mit der Betreuung in Relation zu den Anforderungen) zu ermitteln.
Der PGI im Einsatz
Die PGI-Diagnose-Klassifikation sieht wie folgt aus:
0% bis <= 40%: Krankes Praxismanagement. Die Werte in dieser Ergebnisspanne beschreiben ein unterdurchschnittlich ausgebildetes, manifest erkranktes Praxismanagement mit geringer Aktivierung des Leistungspotentials des Praxis-Ressourcen. Es besteht akuter Handlungsbedarf.
> 40% bis <= 60%: Manifest erkranktes Praxismanagement. Werte dieser Klassifizierung indizieren ein durchschnittliches Praxismanagement-Leistungspotential mit deutlichen Erkrankungs-Symptomen – vor allem, je näher ein Wert zur unteren Intervall-Grenze angesiedelt ist -, die eine Veränderungsnotwendigkeit in sich tragen.
> 60% bis <= 80%: Bagatell-Erkrankung des Praxismanagements. Die Werte in diesem Intervall kennzeichnen ein überdurchschnittlich ausgeprägtes, bis auf kleine Ausnahmen gesundes Praxismanagement. Das Leistungspotenzial ist bereits sehr weitreichend ausgeschöpft, allerdings existieren auch noch Verbesserungsmöglichkeiten, je näher der Wert zur unteren Grenze des Beurteilungs-Intervalls liegt.
> 80%: Gesundes Praxismanagement. Werte, die in diesem Bereich liegen, sind Best Practice-konform ausgerichtet und „kerngesund“. Dieser Sektor ist die „unternehmerische Komfortzone“ und entspricht einer Praxisführung mit optimaler Aktivierung des Leistungspotenzials. Wird der erreichte Zustand auf diesem Niveau gehalten, ist eine sichere Basis für nachhaltigen Praxiserfolg gelegt.
Der PCQS im Einsatz
– Der PCQS liegt über 80%: Best Practice-Betreuungsqualität, das ist der anzustrebende Ideal-Zustand, den aber nur wenige Praxen erreichen.
– Der PCQS liegt zwischen 80% und 60%: Weitgehend anforderungsgerechte Betreuungsqualität, die Patientenkritik hält sich in engen Grenzen. Ihr kann in den meisten Fälle durch wenige Korrekturmaßnahmen begegnet werden.
– Der PCQS liegt zwischen 60% und 40%: Grenzwertige Betreuungsqualität, in dieser Konstellation bezieht sich die Unzufriedenheit der Patienten auf eine Vielzahl verschiedener Aspekte. Werden keine Veränderungen vorgenommen, entwickelt sich eine Negativ-Spirale, die zu einem weiter sinkenden PCQS führen kann.
– Der PCQS liegt zwischen 40% und 0%: Unzureichende Betreuungsqualität, die Versorgung dieser Arztpraxen ist aus Patientensicht indiskutabel uns müsste von Grund auf neu entwickelt werden.
PGI und PCQS für Allergologen
Die durchschnittliche allergologisch tätige Arztpraxis verfügt mit einem PGI von 51% über ein manifest erkranktes Praxismanagement. Der mittlere PCQS beträgt 58%, ein Wert, der einer grenzwertigen Betreuungsqualität entspricht. Hauptprobleme in Allergologen-Praxen sind die Organisation und die Kommunikation. Unzureichend strukturierte Abläufe führen zu langen Wartezeiten, häufig fehlende Pufferzeiten und eingeschobene Patienten fördern den Eindruck von Fließbandabfertigung. Hinzu kommen kurze Arztkontakte mit unzureichende Patienteninformationen.

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Teufel und Weihwasser: Mitarbeiterspezifische Arzt-Zufriedenheitsanalysen im Pharma-Vertrieb

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„Ich kenne meine Ärzte bestens!“

Wahrscheinlich ist keine Aussage von Pharma-Außendienstmitarbeitern häufiger zu hören als diese. Und für eine ganze Reihe der Referenten trifft sie auch zu. Dennoch liegt der CQS-Wert für den Pharma-Vertrieb (Customer Care Quality Score, das Verhältnis von erzielter Betreuungsqualität in Relation zu den Anforderungen, 100% = Optimum) bei einem repräsentativen Durchschnittswert von nur 56%, ein Ergebnis, das den eingangs aufgeführten Satz deutlich relativiert.
„Ich habe doch ganz gute Ergebnisse.“

Wie gut die Kundenkenntnis wirklich ist und wie sich der CQS individuell darstellt, ist in Eigenregie mit Hilfe Regionaler Kundenzufriedenheitsanalysen feststellbar. Doch die Nutzung bleibt weit hinter dem Bedarf zurück. „Ich habe doch ganz gute Ergebnisse.“, heißt es dann meist. Doch hier werden kurz- und langfristige Sichtweise miteinander vermischt. Ein hoher CQS-Wert sichert gute Ergebnisse z. B. auch, wenn die Konkurrenz stärker wird oder sich andere Markkonstellationen ergeben und wirkt damit perspektivisch, unabhängig von aktuellen Präparate-Besprechungen und -Aktionen.
„Wir machen doch Marktforschung!“

Auch auf der Ebene von Area- und Vertriebs-Leitern sowie im Marketing ist die Distanz zu mitarbeiterbezogenen Kundenzufriedenheits-Analysen groß. Hier verweist man gerne auf entsprechende Marktforschungsuntersuchungen. Aber diese werden ausschließlich in Form von Stichproben durchgeführt, die oft viel zu klein sind und vor allem die unterschiedlichen Fähigkeiten der Mitarbeiter gar nicht berücksichtigen können.
„Das bekommen wir intern nicht durch!“
Besteht dennoch eine grundsätzliche Bereitschaft zur Mikro-Analyse, ist einer der ersten Aspekte der Projektplanung die Inhouse-Machbarkeit: wer darf die ermittelten Daten einsehen? Wie steht der Betriebsrat zu einem solchen Projekt? Wie werden die Mitarbeiter reagieren? Aber auch dieser Denkansatz geht in die falsche Richtung, denn es steht fest, dass bei einem CQS von 56% eben 44% ungenutztes Chancenpotential einfach brach liegt. Die Zufriedenheitsdaten werden in erster Linie von den Mitarbeitern für sich selbst erhoben, sie müssen gar nicht personalisiert veröffentlicht werden, schon eine anonymisierte Auswertung würde Entscheidern im Pharma-Benchmarkingvergleich eine strategische Orientierungsgröße bieten. Die regionale Untersuchung der Kundenzufriedenheit ist individuelle Erfolgsförderung und Marketing für die Mitarbeiter.
„Sie haben ja nie gefragt!“

Pharma-Referenten, die derartige Analysen umgesetzt haben, sprechen natürlich auch mit den von ihnen betreuten Ärzten über die Resultate. Häufig wir hierbei in Bezug auf Kritikpunkte der Ärzte von den Beratern nachgefragt, warum die jeweiligen Punkte von den Medizinern nicht schon längst angesprochen wurden. Die häufigste Antwort darauf ist: „Sie haben ja nie gefragt!“.

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Qualitätsmanagement in der Arztpraxis: Für die meisten Patienten ohne Bedeutung / Nachtrag

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Viele Fragen zur Ursache
Der Beitrag “Qualitätsmanagement in der Arztpraxis: Für die meisten Patienten ohne Bedeutung” hat zu einer Vielzahl von Anfragen geführt, von denen sich die meisten auf die Ursache der geringen Bekanntheit von QM-Systemen bei Patienten bezogen. Grundsätzlich ist es nicht die zu geringe Informationsdichte der Praxen zu ihrer Qualitätsmanagement-Arbeit, sondern die Tatsache, dass Qualitätsmanagement für viele Praxis-Besucher und -Suchende ein zu abstrakter Begriff ist, der in der Vergangenheit auch über die Laien-Gesundheitspresse nicht nachhaltig konkretisiert wurde.
Drei weitere Gründe

Hinzu kommen jedoch noch weitere Aspekte:
(1) Qualitätsmanagement-Systeme und Zertifizierungen stellen nicht automatisch sicher, dass Leistungen und Verhaltensweisen in den Praxen auch tatsächlich patientenorientiert umgesetzt werden. Freundlichkeit oder Ausführlichkeit und Verständlichkeit von Erklärungen sind eben nicht durch ein System regelbar. Zudem beziehen sich die Vor-Ort-Audits für Zertifizierungen nur auf einen Zeitpunkt, meist einen Tag innerhalb eines Jahres, fungieren also nur als Momentaufnahme.
(2) In manchen Praxisbetrieben erzeugt die Existenz eines QM-Systems ein “Alles-ist-ok”-Gefühl. Qualitätsmanagement wird nicht als Prozess, sondern als mehr oder weniger einmalige Aktion gesehen und dementsprechend auch nichts mehr kritisch überprüft (“…wir haben doch jetzt alles optimiert…”).
(3) Andere Praxisteams sehen QM als lästige Pflicht und setzen es minimalistisch um, so dass positive Auswirkungen gar nicht erst entstehen können.
Klare Prioritäten der Patienten

Vor diesem Hintergrund bringt der Ausschnitt eines Telefon-Dialogs zwischen einer Neu-Patientin und einer Medizinischen Fachangestellten die Situation auf den Punkt:
MFA: “…und natürlich sind wir auch zertifiziert!”
Patientin: “Also mir kommt es vor allem darauf an, dass ich schnell einen Termin bei Ihnen bekomme. Klappt das diese Woche noch?”

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Zeitmanagement: Versuchen Sie es doch einmal ganz einfach mit Ordnung!

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Ein Top-Thema in Literatur und bei Trainings
Sichtet man die Themen der Management-Literatur und die Inhalte von Seminaren und Vorträgen, so findet sich in allen Bereichen ein Schwerpunkt: das Zeitmanagement. Diese Dominanz ist nicht verwunderlich, da in Anbetracht der veränderten, vor allem digitalisierten Arbeitsbedingungen der Faktor “Zeit” zu einem knappen Gut und damit immer wichtiger geworden ist.
Theorie und Praxis
Die Fülle der Tipps, Tricks, Instrumente, Methoden und Systeme ist inzwischen fast unüberschaubar. Ein Blick auf die Management-Realität zeigt jedoch, dass nur die wenigsten Techniken auch Anwendung finden, eine Beobachtung, die vor allem bei Nachbefragungen der Teilnehmer von Zeitmanagement-Schulungen zu verzeichnen ist. Fasst man die Begründungen, die hierfür in Feedback-Untersuchungen angeführt werden, zusammen, lassen sie sich auf den Nenner: “Keine Zeit für das Zeitmanagement” verdichten. Für viele ist der Arbeitsalltag so “zeitleer”, dass – in der Selbsteinschätzung – keine Veränderungen möglich sind.
Es geht auch einfach
Untersucht man die Zeitmanagement-Defizite, die Manager in Hektik und Stress bringen, dominiert immer wieder ein Aspekt: fehlende oder unzureichend gebildete Prioritäten. Aber nur derjenige, der ein klares Prioritäten-System hat, kann im Hinblick auf seine Ziele aktiv handeln, auswählen, sortieren, steuern und vereinbaren. Wer gemäß seinen Prioritäten arbeitet, erkennt fast automatisch seine Zeitdiebe, weiß, wann er Zeiten für administrative Arbeiten reservieren muss und welche Besprechungs-Teilnahmen für ihn wirklich wichtig sind. Natürlich kann es auch zu Prioritäten-Konflikten kommen, wenn die gleiche Wichtigkeit und Dringlichkeit mehrerer Arbeiten oder Projekte kollidieren, doch  durch bewertendes Abwägen, Entscheidungen und deren konsequente Umsetzungen lassen sich auch derartige Konstellationen bewältigen.
Geringer Aufwand, umfassender Erfolg
So lässt sich in einem komplexen Arbeitsfeld das Management der eigenen Zeit weitgehend auf den Aufbau eines systematischen Prioritäten-Systems reduzieren. Selbst bei komplexen Tätigkeitsprofilen reichen wenige Kriterien aus, um eine Ordnung zu entwickeln. Wer ein solches System für sich aufgestellt hat und perspektivisch-zielangepasst entwickelt, muss sich mit anderen Zeitmanagement-Instrumenten nur noch wenig beschäftigen (denn das würde nur unnötige Zeit in Anspruch nehmen).

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Entwicklungsfähig: Strategisches Area Management im Pharma-Vertrieb

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Einschätzungen und Vergangenheitsdaten als Strategie-Basis
Eine der zentralen Aufgaben von Area Managern ist die Entwicklung der Personal- und Vermarktungs-Strategie für ihren Verantwortungsbereich. Die hierfür notwendige Entscheidungsbasis bilden im allgemeinen die quantitativen Erfolgsparameter ihrer Mitarbeiter sowie ihre persönlichen Einschätzung der Fähigkeiten ihres Personal, d. h. Vergangenheitsdaten und subjektive Meinungen.
Objektivierung und Perspektivierung durch Ermittlung der Betreuungsqualität

Kaum Berücksichtigung finden dabei Kundenzufriedenheit und erreichte Betreuungsqualität. Doch gerade diese Parameter geben – auf Arztebene mit Hilfe Regionaler Kundenzufriedenheitsanalysen (RKA) ermittelt – einen objektiven Einblick in die Nachhaltigkeit der Vor-Ort-Beziehungssituation und entscheiden über den längerfristigen Erfolg. Für jeden Pharma-Referenten ermittelt ergibt sich aus den RKA-Angaben aggregiert ein Portfolio des Area-Betreuungs-Leistungspotentials, aus dem nicht nur Rückschlüsse auf die zukünftigen Chancen ableitbar sind, sondern auch individuelle Trainings- und Marketingmaßnahmen entwickelt werden können.
Die Potential-Typologie
Hierbei sind vier Mitarbeiter-Grundtypen unterscheidbar:
– Ist der durch eine RKA festgestellte CQS-Wert (Customer Service Quality-Score, die erreichte Betreuungsqualität in Relation zu den Arztanforderungen) größer als 80%, handelt es sich um einen Best Practice-Betreuer. Mitarbeiter dieser Kategorie verfügen über alle Fähigkeiten, eine intensive und dauerhafte Arztbeziehung aufzubauen und zu sichern. Sie können auch für das Coaching anderer Pharma-Berater eingesetzt werden.
– Der Kundenspezialist wird durch einen Score zwischen 60% und 80% charakterisiert. Er besitzt ein ausgeprägtes Können, Kunden zu gewinnen und zu binden, das aber in einzelnen Dimensionen noch deutlich ausbaufähig ist.
– Im Bereich zwischen 40% und 60% ist der Kontakter angesiedelt. Er beherrscht die Kundenmanagement-Grundlagen im Ansatz, setzt sie jedoch nicht richtig ein. Hierbei spielen persönliche Faktoren (Wissen, Können) eine Rolle, aber auch motivatorische Aspekte.
– Die Mitarbeiter im Segment unter 40% zählen zur Gruppe der „Besucher“, die zwar in den Zielpraxen präsent sind, aber dort nichts bewirken, da ihnen die grundlegenden Fähigkeiten hierzu fehlen.
 Durch Gegenüberstellung von CQS-Werten und Erfolgsdaten wird auf Mitarbeiterebene deutlich, wo die bislang ungenutzten Leistungschancen einer Area liegen, die dann sogar arztspezifisch aktiviert werden können.

Zum Thema: Erfolgssteigerung im Pharma-Vertrieb: Die Regionale Benchmarking-Kundenzufriedenheitsanalyse für Außendienstmitarbeiter / Bestimmung des Customer Care Quality Scores

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Nicht die erste Wahl: Personalaufstockung gegen Arbeits-Stress in der Arztpraxis

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Stress, Hektik, Überarbeitung: viele Praxisteams kennen dieses Gefühl. Solange es nur in selteneren Stoßzeiten, z. B. während einer Grippewelle, besteht kein Anlass zur Beunruhigung und zur Einleitung von Nachforschungen zu möglichen Problemursachen. Handelt es sich jedoch um einen Dauerzustand, ist eine Gegensteuerung dringend notwendig, um die akuten Negativ-Effekte  zu beseitigen und Praxis-Produktivität mittel- bis langfristig zu sichern. 

In den meisten Fällen wird als Problemursache eine zu geringe Personaldecke identifiziert: „… schon eine Halbtags-Kollegin mehr würde helfen …“. Doch ehe eine solche Lösung in Angriff genommen wird, ist es empfehlenswert, folgende Punkte zu überprüfen:
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Sind alle gegenwärtig verrichteten Tätigkeiten in ihrer Art und Ausführung notwendig und richtig? Nur zu schnell werden aus organisatorischen Abläufen Routinen, die nie wieder überprüft werden. Das ist jedoch unerlässlich, da sich im Arbeitsalltag  oftmals Variationen der ursprünglich vereinbarten Regelungen einschleichen und sich zu Produktivitätsbarrieren entwickeln.
Werden die Medizinischen Fachangestellten ihren Fähigkeiten gemäß eingesetzt? Ergebnisse unserer Patientenkommunikations-Assessments zeigen beispielsweise, dass häufig Mitarbeiterinnen am Empfang arbeiten, die die geringsten kommunikativen Fähigkeiten innerhalb des Teams besitzen. Das wirkt sich nicht nur negativ auf die Patientenbindung aus, sondern auch auf die Organisation der nachfolgenden Arbeitsprozesse, z. B. dadurch, dass Informationen nicht vollständig ermittelt werden.
Sind die Praxisabläufe richtig konfiguriert? Das anfallende Arbeitspensum muss vollständig mit dem Bestellsystem, den Arbeitsprozessen und dem ärztlichen Zeitmanagement harmonisiert sein. Schon kleine „Ungereimtheiten“ können sich als Sand im Praxis-Getriebe auswirken. Ein Beispiel sind fehlende Pufferzeiten.
Treffen alle aufgeführten Aspekte zu, kann aktiv darüber nachgedacht werden, wie eine Personalaufstockung aussehen soll.

Zum Thema: Best Practice-Rezepte für die erfolgreiche Praxisführung

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Best Practices für die Arztpraxis: Meet & Organize

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Organisation: Das Schweizer Messer der Praxisoptimierung

Praxisanalysen zeigen immer wieder: in jeder zweiten Arztpraxis existieren Organisationsdefizite, deren Beseitigung den unternehmerischen Handlungsspielraum und das finanzielle Ergebnis deutlich verbessern könnten. Untersucht man die Gewinnentwicklung vor und ein Jahr nach einer umfassenden und in den Ergebnissen konsequent umgesetzten Organisationsanalyse, ergeben sich Zuwächse von durchschnittlich 25%.
Die Praxisorganisation ist das zentrale Instrument, die Leistungsqualität einer Arztpraxis mit der Patientenstruktur und den Patientenanforderungen so in Einklang zu bringen, dass alle Beteiligten davon profitieren. Ist eine stabile, reibungslose Funktionalität der Aufbau- und Ablauforganisation gewährleistet, fungiert die Praxisorganisation als Wertgenerator (“Werttreiber”) für alle quantitativen und qualitativen Erfolgsparameter eines Praxisbetriebes, wirkt Stress und Burnout entgegen und unterstützt Patientenbindung und –gewinnung positiv.
Teambesprechungen als Quality Circle
Ein zentrales Organisations-, aber auch Führungsinstrument ist die Praxis- oder Teambesprechung, denn sie bietet die Möglichkeit,
– zeitnah und konkret alle für einen reibungslosen Praxisbetrieb wichtigen Punkte zu besprechen,
– bei Bedarf gemeinsam Problemlösungen zu entwickeln, die von allen getragen werden und für alle verbindlich sind,
– das Wissen und die Fähigkeiten der Mitarbeiterinnen gezielt zu nutzen,
– über die Einbeziehung des Personals Arbeitszufriedenheit und Motivation zu erhöhen sowie das Betriebsklima zu optimieren.
Zudem wird der Praxisinhaber entlastet, da er deutlich weniger Entscheidungen „Kraft seines Amtes“ treffen muss. Mit Hilfe der folgenden Regelungen lassen sich diese Vorteile gezielt nutzen:
(1) Regelmäßige Durchführung: Von ausschlaggebender Bedeutung für den Erfolg ist ein fester Turnus, z. B. alle vier bis sechs Wochen. Findet eine Besprechung immer nur dann statt, wenn sie sich nicht mehr aufschieben lässt, ist meistens ein Ärgernis geschehen. Negative Vorzeichen aber drücken auf Motivation und Stimmung der Gesprächsteilnehmer. Nur in Form einer festen Institution hat die Praxisbesprechung einen engen zeitlichen Bezug zur Praxisarbeit. Am besten wird eine Terminplanung für ein halbes Jahr im voraus erstellt, ergänzt um die Festlegung einer verantwortlichen Besprechungsleiterin für jedes Treffen, die Meetings vorbereitet, leitet und protokolliert (Rotationsverfahren).
(2) Einbeziehung des gesamten Praxisteams: Weiterlesen…

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IFABS Healthcare Statistics ToGo: Organisationsqualität in der Arztpraxis

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Qualitätsmanagement in der Arztpraxis: Für die meisten Patienten ohne Bedeutung

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Qualitätsmanagement mit starker Außenwirkung!?
Zu den grundsätzlichen Vorteilen, die in Zusammenhang mit der Umsetzung von Qualitätsmanagement-Systemen in Arztpraxen angeführt werden, zählt auch die Außenwirkung gegenüber potentiellen und tatsächlichen Patienten. Hier stehen die Dokumentation von Leistungsfähigkeit, medizinischer Solidität und Sorgfalt, aber auch die Vermittlung von Sicherheit im Vordergrund. Darüber hinaus wird darauf hingewiesen, dass die Existenz eines solchen Systems, idealerweise in Form einer Zertifizierung, ein wichtiges Auswahlkriterium für praxissuchende Patienten sei.
Ein Test vor Ort
Voraussetzung der Realisierung dieser Effekte ist, dass den Patienten die Existenz eines Qualitätsmanagement-Systems in einer Arztpraxis bekannt ist. Das Beispiel einer internistischen, zertifizierten Großpraxis mit fünf Ärzten und vierzehn Medizinischen Fachangestellten zeigt, wie ausgeprägt diese Bekanntheit tatsächlich ist. Das Team der analysierten Praxis kommuniziert seinen Zertifizierungsstatus aktiv nach außen, u. a. durch Aushänge in den Praxisräumen und Hinweise in der Praxisbroschüre sowie auf der Homepage.
Geringe Bekanntheit und geringe Relevanz

Eine Befragung von insgesamt 316 Patienten erbrachte, dass lediglich 46,7% der Praxisbesucher den Zertifizierungs-Staus der Praxis kannten. Von den Stammpatienten gaben 52,4% an, dass die Existenz eines Qualitätsmanagement-Systems und speziell die Zertifizierung für sie einen hohen Stellenwert als Praxis-Bewertungskriterium besitzen, von den Neupatienten (Praxisbesucher, die zum Befragungszeitpunkt weniger als drei Monate die Praxis aufsuchten) schlossen sich nur 36,2% dieser Meinung an. Für sie waren die in Arzt-Bewertungsportalen immer wieder herausgestellten Aspekte der überaus freundlichen Atmosphäre und der intensiven ärztlichen Beratungsgespräche ausschlaggebend.
Die überschätzte Wirkung
Das Resultat der beschriebenen Praxis deckt sich mit den Ergebnissen aus Untersuchungen in anderen – strukturell und fachmedizinisch anders ausgerichteten – Arztpraxen. Grundsätzlich ist es nicht die zu geringe Informationsdichte der Praxen zu ihrer Qualitätsmanagement-Arbeit, sondern die Tatsache, dass die Existenz derartiger System in ihrer Bedeutung für Patienten weit überschätzt wird. Qualitätsmanagement ist für viele Patienten ein zu abstrakter Begriff, der in der Vergangenheit auch über die Laien-Gesundheitspresse nicht nachhaltig konkretisiert wurde. Vor diesem Hintergrund reicht es für Arztpraxen, die das Qualitätsmanagement in ihrer Außendarstellung nutzen wollen, nicht aus, lediglich auf die Dokumentation des Status quo hinzuweisen, sie müssen vielmehr den Patientennutzen beschreiben.

© Klaus-Dieter Thill / IFABS

Physician Networks Insights: Patienten wissen nur wenig über die Netz-Zugehörigkeit ihrer Ärzte

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Die Auswertungen und Vergleiche der ersten Analysen zeigen bereits Erstaunliches: die auf die Außenkommunikation gerichteten Maßnahmen (Marketing, PR, Social Media) der Netzpraxen sind – im Vergleich zu netzunabhängigen Betrieben – deutlich geringer ausgeprägt. So setzen Netzpartner 64,8% der Instrumente und Maßnahmen ein, die ungebundene Arztpraxen verwenden. Das erklärt gleichzeitig (teilweise), warum nur knapp die Hälfte der in den Praxen befragten Patienten wusste, dass die sie betreuenden Mediziner Mitglieder eines Praxisverbundes sind.

Zum Projekt:
Fokus-Wechsel bei der Untersuchung von Arztnetzen
Standen bislang Untersuchungen der Effekte von Arztnetzen auf die Patientenversorgung und auf die Kooperationsqualität unter den Mitgliedern sowie zwischen diesen und anderen Leistungserbringern im Vordergrund, ist der Fokus des am 1. September gestarteten Projektes „Physician Networks Insights (PNI)“ auf das Praxismanagement gerichtet. Seine Qualität bestimmt – betriebs- und netzbezogen – die Möglichkeiten und das Ausmaß der angestrebten Kooperations- und Versorgungsleistungen.
Die Fragestellungen des Projektes
Das Projekt beschäftigt sich mit der Beschaffenheit, Effizienz und Effektivität des Praxismanagements in Arztnetz-Praxen, einmal im internen Vergleich sowie in Relation zu nicht organisierten Praxisbetrieben. Die Untersuchung zielt hierbei auf die Klärung u. a. folgender Sachverhalte:
– welche Praxismanagement-Strukturen und -Prozesse Netzpraxen generell in welchen Ausprägungen verwenden,
– ob die Zugehörigkeit zu einem Netz besonderer Praxismanagement-Konstellationen bedarf, es also ein spezielles „Netz-Praxismanagement“ gibt,
– ob in Arztnetzen andere Praxismanagement-Standards für Fachgruppen und die Best Practice-Orientierung bestehen als außerhalb,
– worin sich überdurchschnittlich erfolgreiche Netz-Praxen von anderen Mitgliedern unterscheiden,
– ob und wie die Praxisführung von Netz-Mitgliedern von der in Nicht-Netzpraxen abweicht (auch Fachgruppen-bezogen),
– ob Praxismanagement-Ansätze existieren, die aus dem Handeln der Netzpraxen auf „normale“ Praxen übertragen werden können oder umgekehrt.
Die Analyse-Ansatzpunkte des Praxismanagements
Die Erfassung des Praxismanagements erfolgt aus einer 360-Grad-Perspektive von Ärztinnen / Ärzten, Medizinischen Fachangestellten und Patienten. Zu den Analysepunkten zählen u. a. die
– strategischen Determinanten des Praxismanagements (SWOT, Wettbewerbsintensität etc.)
– verfolgte Praxis-Strategie
– eingesetzten Planungs- und Kontrollinstrumente
– Regelungen der Aufbau- und Ablauforganisation
– Regeln des ärztlichen Zeitmanagements
– umgesetzten Mitarbeiter- und Team-Führungsinstrumente
– Maßnahmen der Patientenbetreuung
– Offline- und Online-Medien der Marketingarbeit
– Gestaltungsfaktoren des Dienstleistungsdesigns
– Instrumente des Finanzmanagements.
Besonders wichtig: die Integration der Mitarbeiterinnen- und Patientensicht
Hinzu kommen die Beurteilungen der Medizinischen Fachangestellten zu ihrem Arbeitsrahmen, der aus dem Praxismanagement resultiert, zu ihrer Arbeitsbelastung sowie eine Erhebung existierender Verbesserungsvorschläge. Ebenso geben die Patienten der untersuchten Praxen ihre Beurteilungen zur Praxismanagement-Qualität ab.

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