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App-ealing: Wie die Pharma-Industrie Apps zu Digitalen Therapeutika umwandeln kann

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Gesundheits-Apps sind im Trend
Eine ganze Reihe pharmazeutischer Firmen hat Smartphone- und Tablet-Apps entwickeln lassen, die zu den von ihnen betreuten Indikationsfeldern passen und Patienten bei der Bewältigung ihrer Erkrankungen helfen sollen. Die Art ihrer Bewerbung kennzeichnet diese Hilfen als Add-ons, d. h. als Ergänzungen ihrer übrigen Marketingaktivitäten. Das Angebot erfolgt aus der Erfordernis heraus, als moderne Pharma-Unternehmen auch diesen Bereich abzudecken.
Apps können mehr, wenn das Konzept verändert wird
Doch in dieser Auftrittsform werden die Apps weit unter dem Potential eingesetzt, das sie eigentlich entfalten könnten. Der konzeptionelle Ansatzpunkt ist dabei das bei vielen Krankheitsbildern von Ärzte beklagte Problem, Patienten nur schwer zu den Medikations-begleitend notwendigen Verhaltensänderungen bewegen zu können. Selbst partnerschaftliche Übereinkünfte mit den Patienten sind kein Garant dafür, diese langfristig zu motivieren, bestimmte Routinen dauerhaft aufzugeben und / oder neue Verhaltensweisen anzunehmen. Mit Hilfe von Apps, die als Digitale Therapeutika ausgelegt sind, ließe sich das verändern.
Aus Apps werden Digitale Therapeutika
Hierfür müssen drei Grundvoraussetzungen erfüllt sein:
(1) Neben den fachlich stimmigen und laienverständlichen Inhalten müssen die Ziele, die Arzt und Patient beschließen, als Parameter in einer App berücksichtigt werden können. Apps bedürfen also einer Individualisierung, um Bestandteil des Therapie-Prozesses werden zu können. Bislang genügt jedoch kaum eine Anwendung diesem Kriterium.
(2) Der Arzt muss sich selbst intensiv mit den Inhalten beschäftigen und alle ihre Möglichkeiten vollständig kennen, um die Anwendungen mit seinen Empfehlungen abzustimmen. Apps werden durch ihre Funktionen, aber vor allem durch die Intensität und Ernsthaftigkeit, mit der der Arzt sie für den Behandlungsprozess einplant, zu Digitalen Therapeutika. Hierfür bedarf es einer speziellen Anwendungsanleitung, die Ärzte in den für sie ungewohnten Einsatz einführt.
(3) Die App-Anwendungen müssen Eingang in die Therapiepläne finden und die dokumentierten Verläufe / Ergebnisse im Patientengespräch adäquat gewürdigt werden. Apps sind Digitale Therapeutika, wenn ihr Einsatz und Wirkung wie die eines Medikaments behandelt werden. Die Präparate-Kommunikationskonzepte der Industrie sind in diese Richtung zu verändern.
Multipler Nutzen
Unter Berücksichtigung dieses Bedingungsrahmens können Pharma-Unternehmen ganzheitliche Therapie-Systeme aus Medikamenten und Digitalen Therapeutika statt einfacher Therapie-Konzepte anbieten. Der System-Gedanke besteht darin, dass die Bausteine – Präparate und Apps – aneinander gebunden sind und zusammen synergistisch wirken. Hierdurch wird eine Vielzahl von Möglichkeiten angestoßen:
- Die elektronischen Hilfen entwickeln sich von einem Stand-Alone- und Add-On-Angebot zu einer Arzt-Patienten-Interaktions-Basis und stellen einen Schritt in Richtung Personalisierter Medizin dar.
- Der Einsatz von Digital-Therapeutika wird Veränderungen bei Market-Access-Überlegungen und -Entscheidungen induzieren.
- Im Rahmen der Multi-Channel-Aktivitäten entsteht über Updates und den Ausbau der digitalen Hilfen ein neuer Beziehungsstrang zu Patienten.
- Das Außendienst-Arzt-Verhältnis erfährt eine Substantiierung, Pharma-Referenten werden zu Therapiesystem-Beratern.

©Klaus-Dieter Thill

IFABS Benchmarking-Analysen: Programmübersicht

Ad hoc to the top: Pharma-Referenten als Praxisberater

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Defizitbereich Praxismanagement – Ansatzpunkt für Hilfestellungen
Der Nutzen von Unterstützungsleistungen für niedergelassene Ärzte ist dann am größten, wenn sie dazu beitragen, in Defizitbereichen ihrer Tätigkeit konkrete Verbesserungen zu bewirken. Im Zentrum steht dabei die Praxisführung, denn Ärzte setzen gegenwärtig nur durchschnittlich 53% der für ein reibungslos funktionierendes Praxismanagement notwendigen Regelungen und Instrumente ein. Die hieraus resultierende Patientenzufriedenheit erfüllt lediglich 61% der Anforderungen und Wünsche.
Es muss nicht immer die große Lösung sein
Welche Auswirkungen es auf die Betreuungsqualität hat, wenn Pharma-Referenten an dieser Stelle eine persönliche Hilfestellung leisten, zeigen die Ergebnisse einer Vertriebsforschungs-Untersuchung im Rahmen des “Sales Quality Assessment”-Projektes. Konzeptioneller Ansatzpunkt war die Tatsache, dass Außendienstmitarbeiter, die Praxen einige Male besucht haben, durch reine Beobachtung, z. B. während der Wartezeit auf ihr Gespräch, entscheidende Performance-Aspekte des Praxismanagements erfassen und beurteilen können. Damit sind sie in der Lage, Praxisberatungen durchzuführen.
Beratung auf der Basis systematischer Beobachtung
Hiervon ausgehend wurde das “AdHoc-Consulting-System” entwickelt. Es bestand aus einem einfach auszufüllenden Dokumentationsbogen, der es innerhalb von zehn bis 15 Minuten ermöglichte, die Erfassung der Eindrücke nach den Schlüsselbereichen “Empfang”, “Atmosphäre”, “Mitarbeiter”, “Wartezimmer”, “Telefonkontakt”, “Organisation”, “Kommunikation” und “Corporate Identity” zu systematisieren und die Beobachtungen festzuhalten. Ergänzt wurde es durch ein Auswertungs-Procedere, das die Mitarbeiter-Bewertungen in Relation zum Best Practice- und Fachgruppen-Standard auswies. Alle in einem Auswertungs-Kurzbericht zusammengestellten Resultate konnten die Pharma-Berater bei ihrem Folgebesuch mit den Praxisinhabern besprechen.
Geringer Aufwand – Nachhaltiger Erfolg
Die Analysen wurden Arztpraxen angeboten, in denen bislang ein niedriger CQS-Wert realisiert wurde (Customer Care Quality Score, die Arztzufriedenheit mit der Betreuung in Prozent der Anforderungen, 100% = Optimale Betreuungsqualität). Der initiale CQS-Durchschnittswert über alle Pharma-Referenten und Ärzte lag bei 41,2%. Drei Monate nach Durchführung der Ad hoc-Beratungen wurden die CQS-Werte erneut erhoben und hatten sich auf durchschnittlich 58,6% erhöht.

©Klaus-Dieter Thill

Zum Thema:
Sales Quality Assessment: Dem Außendienst-Erfolg auf der Spur

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Konfliktmanagement für niedergelassene Ärzte: Professionelle Prävention und Lösung von personellen Problemsituationen

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Die Voraussetzung für Qualität und Erfolg der Praxisarbeit ist ein funktionierendes Mitarbeiterinnen-Team. Einen entscheidenden Einfluss auf dessen Funktionalität hat die Teamharmonie. Sie bezieht sich nicht nur auf den „Gleichklang“ von Arbeitsleistung und –motivation, sondern auch auf die Verträglichkeit der Teammitglieder untereinander. Ist die Harmonie in einem der genannten Bereiche gestört, kommt es zu Konflikten. Diese sind – auch bei größter Teamharmonie – nahezu unvermeidlich und sozusagen „system(team)immanent“. Über ein angepasstes Konfliktmanagement lassen sich jedoch Häufigkeit, Intensität und Auswirkungen von Konflikten so steuern, dass die Praxisarbeit nicht beeinträchtigt wird. Hierzu stehen Instrumente zur Verfügung, die eine Konfliktprävention ermöglichen, d.h. mit denen die Entstehungsursachen für Konflikte weitgehend vermieden oder abgemildert werden können. Kommt es dennoch zu Konflikten, kann diesen mit angepassten Lösungen begegnet werden, die darauf zielen, die Ursachen zu beseitigen und die Konfliktparteien zu einer Einigung zu bringen. Weiterlesen…

Patientenführung in der Arztpraxis: Zufriedenheit ist nicht alles

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Zufriedenheit und Empfehlungsbereitschaft
“Aber die Ergebnisse der Patientenbefragung sind doch ganz gut!”: für niedergelassene Ärzte ist es schwer zu verstehen, dass relativ zufriedene Patienten kein Garant für eine ausreichende Patientenbindung und -gewinnung sind. Ein Praxisbesucher kann mit der Leistung einer Praxis zufrieden sein, empfiehlt sie aber nicht weiter, da er Umstände, die ihn selbst nicht stören, für andere als nicht akzeptabel empfindet. Die Patientenzufriedenheit ist folglich eine operative Größe, die Situations- und Ich-bezogene Informationen zur Beurteilung der Patienten liefert. Um das strategische Potenzial der Zufriedenheit zu bestimmen, d. h. die perspektivisch-multiplikatorische Wirkung außerhalb der Praxis, ist es unerlässlich, parallel die Weiterempfehlungsbereitschaft zu messen.
Das Weiterempfehlungs-Prinzip wird kaum beachtet
Bislang arbeiten lediglich 5% der niedergelassenen Ärzte mit diesem strategischen Parameter. Sie berücksichtigen in ihren Unternehmenskonzepten, dass die Weiterempfehlung einer Arztpraxis durch zufriedene Patienten (“Mund-zu-Mund-Propaganda”) sowohl unter Werbe- als auch unter Kosten-Nutzen-Aspekten das wohl beste Praxismanagement- und Marketing-Instrument ist. Ein zufriedener Patient gibt seinen Eindruck an durchschnittlich 4 bis 5 Personen weiter. Diese Multiplikationsquote sieht zunächst sehr gering aus, auf 100 Patienten hochgerechnet ergibt sich jedoch ein positiver Werbeeffekt für die Praxis von 400 bis 500 potentiellen Neupatienten. Gleichzeitig führen aber Negativeindrücken in der Multiplikation zum Gegenteil. In diesem Fall erfahren je unzufriedenem Patient durchschnittlich 10 weitere Personen hiervon. 100 unzufriedene Praxisbesucher können also – im schlimmsten Fall – zu 1.000facher Negativwerbung führen.
Gleiche Zufriedenheit, divergierende Empfehlungsbereitschaft
In einer Exploration wurden 116 Allgemeinarzt-Praxisbetriebe, die den gleichen Patient Satisfaction Score (PSS, das Verhältnis der Patientenzufriedenheit in Prozent der Anforderungen, 100% = optimierte Zufriedenheit) in Höhe von 60% aufwiesen, im Hinblick auf den ebenfalls ermittelten Patient Recommendation Score (PRS, je näher der Wert an der 100%-Marke liegt, desto größer ist die Weiterempfehlungsbereitschaft der Patienten) verglichen. Das Ergebnis zeigt die Abbildung. Die Praxen wiesen bei gleicher Zufriedenheit unterschiedliche PRS-Werte auf, die wiederum ganz verschiedene Aktionen erforderten. Ohne Kenntnis des zusätzlichen Parameters hätte knapp die Hälfte der Ärzte nichts von ihrem handlungsbedürftigen Defizit gewusst.
Ohne Monitoring keine Sicherheit
Aufgrund der Wichtigkeit beider Größen und der nur mit größerer Zeitverzögerung umsetzbaren Korrekturen ist es für Praxisinhaber unerlässlich, mittels regelmäßiger Analysen ein Zufriedenheits- und Empfehlungs-Monitoring zu implementieren (kleine Praxisbetriebe halbjährlich, größere quartalsweise) und die Entwicklung der Werte im Zeitablauf zu verfolgen.

©Klaus-Dieter Thill

IFABS Benchmarking-Analysen: Die Programmübersicht

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Strategisches Management in der Pharma-Industrie: Geringe Methoden-Kenntnis

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Produktvermarktungen sind Langfrist-Projekte
Das Management pharmazeutischer Präparaten muss zwei zeitlichen Anforderungen genügen: dem Erreichen der meist auf Jahresbasis festgelegten Absatz- und Umsatzziele und der langfristig ausgerichteten Markenführung. Die zweitgenannte Tätigkeit erfordert vor allem Marktkenntnis und strategischen Weitblick.
Strategische Planungsinstrumente sind kaum bekannt
Umso erstaunlicher sind die Erkenntnisse, die im Rahmen einer Test-Exploration zur Bekanntheit strategischer Planungsinstrumente im Pharma-Management gewonnen werden konnten. Von den befragten Produkt- und Marketing-Managern gab mehr als die Hälfte an, noch nie etwas von SWOT-, STEP-, GPA-, PIMS- oder Five Forces-Analysen gehört zu haben. 2/3 konnten mit dem Begriff “Balanced Scorecard” nichts anfangen. Häufig wurde der Begriff “Strategische Markenführung” mit dem Präparate-Drei- oder Fünf-Jahresplan gleichgesetzt.
Strategisches Wissen wird nicht gefördert
Betrachtet man die Personalentwicklungs-Konzepte der Unternehmen, so wird deutlich, dass Managern ab einer bestimmten Hierarchie-Ebene unterstellt wird, dass sie ihr Handwerk beherrschen und keine Fortbildungsmaßnahmen mehr benötigen. Aber auch die Eigeninitiative vieler Manager ist nicht besonders ausgeprägt (“Wenn das Unternehmen nichts für mich tut, werde ich doch nicht meinen Urlaub für ein Seminar opfern!”).
Durchschlagende Negativ-Wirkung bis zum Kunden
Vor diesem Hintergrund ist es nicht verwunderlich, dass Präparate-Vermarktungskonzepte immer wieder durch konzeptionelle Wechsel und Brüche gekennzeichnet sind, ein Tatbestand, der bei den Kunden nicht unbemerkt bleibt (“Im Frühjahr gab es noch diese hervorragende Patientenbroschüre, jetzt nicht mehr!”) und für Verstimmung sorgt. Vor allem der Außendienst hat hierunter zu leiden, denn die Mitarbeiter müssen ihren Kunden die “schlechten Nachrichten” überbringen und das häufig nicht zu Erklärende verständlich machen. So führt mangelnde strategische Weitsicht dazu, dass Marktpositionierung und Kundenorientierung oftmals weit hinter den Möglichkeiten zurückbleiben und innerbetriebliche Spannungen entstehen.

©Klaus-Dieter Thill

Zum Thema:
Unternehmens-Leitbilder der Pharma-Industrie: Strategische Gestaltungsinstrumente als Zierrat

Zwischen Himmel und Hölle: Teambesprechungen in der Arztpraxis

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Praxis-Chefs haben wenig Interesse am Meinungsaustausch im Team
Praxisbesprechungen sind für eine gut funktionierende Ablauforganisation unabdingbar. Doch nicht alle Praxisinhaber teilen diese Meinung: nur etwa 30% der niedergelassenen Ärzte führen in ihren Praxen professionelle Team-Meetings durch. Das ist in Anbetracht der überaus günstigen Kosten-Nutzen-Relation, die dieses Organisations- und Führungsinstrument bietet, ein bislang sehr geringer Anteil. Als Argumente gegen eine Durchführung werden vor allem Zeitprobleme und Kosten, bedingt durch den Ausfall von Arbeitszeit genannt. Doch richtig geplant und durchgeführt überwiegt der Nutzen solcher Besprechungen bei weitem, da alle Bereiche der Praxisführung positiv beeinflusst werden.
Mitarbeiterinnen favorisieren den Team-Dialog
Ganz im Gegensatz zu ihren Chefs wünschen sich Medizinische Fachangestellte die Möglichkeiten eines regen Teamaustausches. Sie haben hierzu auch ganz klare Anforderungen, die sich – zusammengefasst – vor allem darauf beziehen, über alle Probleme des Praxisalltags zeitnah sprechen zu können und Lösungen zu entwickeln, die dann für alle verbindlich sind. Das setzt ganz spezifische Regelungen im Hinblick auf die Besprechungsfrequenzen und -dauer voraus, aber auch Abwicklungs-Prinzipien, die sicherstellen, dass die Diskussionspunkte gesammelt, strukturiert bearbeitet und in ihrer Handlungsrelevanz dokumentiert werden.
Healthcare Statistics ToGo: Vier Typen von Praxisbesprechungen
Nach dem Erfüllungsgrad der Anforderungen von Arzthelferinnen, der in Mitarbeiterbefragungen ermittelt wurde (100% = Optimale Erfüllung der Anforderungen), lassen sich vier Grundtypen von Praxisbesprechungen unterscheiden und ihre Auftrittshäufigkeiten ermitteln:
0% bis 40%: Zeitverschwendende Meetings, ca. 35% der Besprechungen
40% bis 60%: Gering-produktive Pflichtübungen, ca. 30% der Fälle
60% bis 80%: Hilfreiche Koordinations-Treffen, ca. 25% der Zusammenkünfte
80% bis 100%: Hoch-produktive Team-Dialoge, ca. 10% der Meetings

©Klaus-Dieter Thill

Zum Thema:
Best Practice Praxismanagement: Gezielte Produktivitäts-, Qualitäts- und Motivationsförderung durch Praxisbesprechungen
IFABS Benchmarking-Analysen: Programmübersicht

Arztpraxis und wirtschaftlicher Erfolg: Falsche Scham

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Adhärenz-Förderung als Beispiel
Spricht man mit niedergelassenen Ärzten unter dem Aspekt einer Verbesserung der Arzt-Patienten-Kommunikation und -Beziehungen über das Thema “Adhärenz-Förderung”, wird relativ einhellig das Positive der Grundidee betont, gleichzeitig aber auf die weitgehende Unmöglichkeit einer Umsetzung hingewiesen, da der Mehraufwand ja nicht abgerechnet werden könne. Zwar entsteht – bei angepasster Kommunikation – keine Mehrarbeit und es werden auch andere Vorteile wie z. B. eine geringere Anzahl von Quartalsbesuchen der Patienten induziert, doch diese Aspekte haben sich bislang noch nicht durchgesetzt. Im Fokus bleibt das Fehlen eines wirtschaftlichen Anreizes.
Der Aufhänger “Praxiserfolg” wirkt auch nicht
Wählt man einen alternativen Gesprächseinstieg über die finanziellen Vorteile und Gewinn-Steigerungsmöglichkeiten eines Adhärenz-zentrierten Praxismanagements, erhält man als Antwort, dass Medizin nicht primär unter dem wirtschaftlichen Aspekt betrachtet werden darf und Therapie-Erfolg sowie Patientenwohl stets an erster Stelle stehen.
Kein Anlaß für falsche Scham
Das Beispiel lässt sich problemlos auf andere Bereiche der Praxistätigkeit übertragen. Immer wieder gilt: als Abwehr-Argument sind wirtschaftliche Aspekte stets opportun und anwendbar, als Vorteils-Argument hingegen nicht. Dabei ist jedem Patienten klar, dass auch Ärzte Gewinne erzielen müssen. Es wird Zeit, dass Ärzte sich von dieser falschen Scham befreien, sie ist weder zeitgemäß noch angebracht.

©Klaus-Dieter Thill

IFABS Benchmarking-Analysen: Programmübersicht

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